Власть, влияние и политика в организациях

Компания Xerox воспользовалась стратегией группирования потребителей «по величине их потребности в копировании, то есть разрабатывались, производились и продавались копировальные машины с определенной скоростью работы для определенного сегмента рынка» [14]. Так как американская компания разделяла свой рынок на четкие сегменты и считала, что все они будут охвачены, она никак не отреагировала на появление недорогих маленьких японских копиров, рассчитанных на сегмент рынка, потребность которого в копировании была низкой. Компания Savin/Ricoh обхитрила Xerox, она распространяла свои продукты через дилеров офисного оборудования, она заключила отличные контракты со службами сервиса, которые были очень заинтересованы в аппаратах, каждый третий из которых ломался, однако починить их было очень легко благодаря модульным запчастям. Кроме того, японская компания производила стандартизованные компоненты для копиров, тем самым значительно снижая производственные издержки. Savin/ Ricoh первой вторглась на рынок с низкой потребностью в копировании, и она была готова обеспечить этими устройствами всех потенциальных клиентов Xerox. Начав с самого узкого сегмента рынка, компания стала пробираться к его верхушке, уже обладая репутацией надежной, солидной и в то же время инновационной организации — поэтому путь наверх был несложным. Всего за пять лет — с 1972 по 1977 год — компания Xerox потеряла треть своего рынка просто потому, что, согласно анализу и имевшимся данным, эта треть не имела никакого отношения к копировальной технике.

Когда компания Xerox наконец поняла, что ее преимущество тает на глазах, специалисты по финансам снова-таки попытались найти выход из создавшейся ситуации путем анализа и обработки цифр — нужно сокращать производственные издержки, заявляли они. Проблема этой стратегии, как убедилась в это же время и компания Ford Motor Corporation, заключается в том, как измерить издержки. Производственные расходы, это, конечно, всего лишь часть всех денег, которые тратятся на разработку, сборку и установку оборудования, гарантийные расходы и затраты на обслуживание также составляют серьезную часть расходов, они очень важны, так как являются залогом благосклонности потребителей и хорошего приема на рынке. Стремясь сократить производственные издержки, специалисты Xerox заменяли компоненты и запчасти копировального оборудования более дешевыми аналогами, но расходы на гарантию и сервис вследствие этого так возросли, что «проглотили» практически всё сэкономленное на производстве. Однако эти факты не были учтены в процессе анализа производственных издержек, так как в ходе последнего в центре внимания были лишь затраты, идущие на сборку копиров. Доля рынка компании Xerox продолжала уменьшаться, теперь уже вследствие низкого качества продукции. Если в 1972 году она составляла 95 %, то в 1977 году снизилась до 65 %, упала до 54 % в 1978 году, а еще годом позже оказалась на уровне 46 % [15]. За семь лет компания потеряла половину своего рынка, и все только потому, что уделяла все свое внимание исключительно цифрам и их анализу — финансовый анализ в те годы доминировал в Xerox. Этот пример вовсе не означает, что цифры и анализ данных всегда дают плохой результат, однако он говорит о том, что хороший анализ и информация иногда не обеспечивают безошибочного решения.

Мы с вами увидели, что информация и анализ не всегда могут помочь оценить важность альтернативных решений. Мы также поняли, что цифры, особенно полученные методами традиционных систем анализа, могут ввести в заблуждение в случае, если вы собираетесь разработать и внедрить разумную и надежную маркетинговую или производственную стратегию [16]. Наш следующий пример иллюстрирует, как, слепо следуя по пути сбора информации и анализа, в итоге можно оказаться в тупике, даже если собрать достаточно данных и правильно их проанализировать.

О компании Time Inc. и ее неудачной попытке выпускать журнал программ кабельного телевидения мы уже говорили. Так вот, эта попытка была основана на анализе данных, произведенном двумя обладателями научной степени МВА Гарвардского университета. Концепция предполагала публикацию специфически систематизированного списка программ кабельных каналов телевидения, а также то, что выпуск этого журнала будет делом весьма дорогостоящим. Особенно если учесть, что редактор, Ричард Бургхейм, был очень привержен идее делать только высококачественный продукт. Журнал должен был продаваться кабельными системными операторами, и вопрос состоял вот в чем: «Какой должна оказаться глубина проникновения этого журнала на рынок, чтобы каждому оператору кабельной связи было выгодно продавать его?»