Власть, влияние и политика в организациях

«Когда ставится вопрос о критериях распределения бюджета, данные, которыми обладает респондент, могут оказать ему незаменимые помощь и поддержку, которая даст возможность защитить именно те критерии, которые будут выгодны определенному факультету… В зависимости от того, в какой мере декан сможет убедить своих оппонентов в сравнительных преимуществах своего факультета, например в способности получать гранты и заключать выгодные контракты, те, кто распределяет бюджет, будут склонны выделять ему для работы больше средств… Преимущества в основном бюджетном распределении в зависимости от количества студентов, обучающихся на факультете, были установлены в соотношении 0,34 к количеству учебных отделов… Преимущества в основном бюджетном распределении в зависимости от национальной значимости факультета (престижности) были установлены в соотношении 0,43 к месту в списке общенациональной значимости факультета в 1969 году… Эти данные обозначают, что факультеты, обладающие сравнительными преимуществами в определенной сфере, получают преимущества и при распределении основного бюджета университета» [19].

Выборочное использование информации покоится на обычном эгоистичном поведении субъекта. Однако это больше, чем эгоизм, на котором основывается выбор и данных, и определенной точки зрения. Благодаря процессу социального согласия сотрудники начинают искренне верить в то, что они делают. А в условиях неопределенности, неточности, которые обычно предполагает ситуация принятия решений, сотрудники предпочитают использовать данные и процессы принятия решений, при которых они чувствуют себя комфортно [20]. А потому неудивительно, что финансисты, обычно мало знакомые с инженерными или производственными процессами, при принятии решения полагаются исключительно на количественные показатели операций и прогнозы относительно экономических выгод [21], в то время как инженеры больше полагаются на технические факторы и свое видение товарного дизайна или дизайна операционных систем. Мы делаем то, что мы знаем, как делать, и принимаем решения, основываясь на тех критериях, которые нам лучше знакомы.

Не все мы в одинаковой степени чувствительны к стратегическим целям, обслуживаемым выборочно собранной информацией, и не каждый из нас разбирается в процессах, которые имеют к этим целям прямое отношение. В ходе одного исследования изучалось влияние трех факторов на распределение бюджета Иллинойсского университета.

1. Правильность и точность, с которой декан убеждал комиссию по распределению бюджета в преимуществах своего факультета в отношении критериев, на которых основывалось распределение средств.

2. То, каким образом руководитель убеждал комиссию в соответствии своего отдела тем критериям, на основе которых распределялись бюджетные средства.

3. Убежденность, с которой руководитель говорил о влиянии его отдела на руководство университета [22].

Исследование показало, что защита соответствия отдела критериям распределения бюджета, а также точное понимание руководителя отдела тех позиций, которые занимает его отдел на шкале этих критериев, очень позитивно сказывались на решении комиссии о предоставлении преимуществ в процессе распределения средств. Этот эффект был особенно сильным при распределении менее важных и менее дефицитных ресурсов. Очевидно, что власть применяется особенно эффективно, если руководитель соблюдает основные правила принятия решений, а использование такой стратегии требует, чтобы представитель отдела четко понимал свои преимущества в случае применения альтернативных критериев.