Власть, влияние и политика в организациях

Эффективность использования анализа и информации в процессе достижения своих целей могут увеличить определенные навыки и умения. Я помню свой разговор с бывшим студентом, сотрудничавшим с изданием Washington Post. Газета приняла на работу много специалистов со степенью МВА, причем некоторые из них были менее количественно ориентированны, чем студенты Стэнфордского университета. Я спрашивал у бывшего выпускника, как идут его дела на работе, особенно меня интересовали его взаимоотношения и сотрудничество с воспитанниками других университетов. Он ответил, что дела его идут отлично, и заметил, что ему особенно хорошо удавалось получать утвердительный ответ на все его предложения и разработки. Когда я спросил его, каким образом это ему удавалось, он ответил, что его знания статистики и операционных исследований, а также его умение проводить количественный анализ очень помогли ему. Благодаря этому он мог разрабатывать тщательно продуманные, сложные и доскональные презентации, разумно и логично объяснять свою точку зрения. Конечно, отметил мой знакомый, он не пользовался глубинным анализом для того, чтобы решить, какого направления в действиях следует придерживаться, однако именно анализ помогал ему аргументировать избранный им курс и убеждать оппонентов в его правильности. В этом смысле знание аналитических методов очень полезно, если не жизненно необходимо, для того, чтобы использовать свою власть и влияние в организации. Главное — понимание того, какая именно форма аргументов будет наиболее убедительной в конкретном окружении и в конкретной ситуации, а также умение формулировать аргумент подходящим образом, используя данные или результаты анализа, уместные в конкретном контексте.

Естественно, использование информации выборочно предполагает стратегическое игнорирование данных, которые противоречат вашей точке зрения и вашим целям. Мы обычно склонны не обращать внимания на информацию, которая не поддерживает наши взгляды или курс действий, или же искажать ее смысл. Описанный ниже пример времен Второй мировой войны касается решения союзников атаковать Германию через Голландию в 1944 году. Этот пример поистине поражает воображение:

«Успех операции зависел исключительно от отсутствия сильных вооруженных сил Германии в районе Арнхейма и на подходах с юга. Поэтому было настоящим ударом, когда был получен доклад от датских разведчиков, в котором говорилось, что две немецкие бронетанковые дивизии, ранее таинственно “исчезнувшие” с поля зрения, вновь появились в интересующей союзников зоне… Но так как эта информация не согласовывалась с уже запланированными действиями союзников, то важные факты преподносились глухим… И когда один офицер союзных войск показал наконец сделанный с самолета снимок расположения немецких дивизий, генерал Браунинг, руководивший британским воздушнодесантным батальоном, сказал так: “Если бы я был на вашем месте, я не стал бы беспокоиться по этому поводу… Они наверняка не дееспособны ни в какой мере”. А потом этого офицера навестил медицинский служащий и предложил ему взять небольшой отпуск, так как выглядел он, по мнению медика, очевидно истощенным» [23].

Почему наши ошибки нас не учат

И последний момент, который нам следует рассмотреть в связи с обсуждением информации и анализа как стратегий применения власти, — это вопрос обучения. Если искажение информации происходит в организациях так часто, то почему люди до сих пор не стали относиться к анализу с большим вниманием и бдительностью? И почему обратная связь между решением и его последствиями не исправляет эту ошибку? Например, если информация была представлена на основании критериев, выгодных конкретному руководителю и принятое решение не принесло желаемых результатов, то почему этого руководителя не наказывают? Потому что негативные последствия принимаемых решений очень редко связывают с теми, кто использовал информацию стратегически. Есть несколько причин такого явления.