Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров

Некоторые клише стали клише потому, что оправданны. К ним относится и представление о том, что на международные проекты нужно назначать лучших, самых талантливых людей. Издалека такие проекты могут выглядеть прелестно, но вблизи, из траншей, они оказываются невероятно сложными, полными борьбы с местной спецификой, препонами и бюрократией. Несомненно, гораздо легче управлять компанией с 50-летней историей и выручкой в 500 млн долл. дома, чем стартапом где-нибудь в Польше или Китае. Компания катится по привычным рельсам. Стартапы натыкаются на препятствия, кренятся на ухабах и глохнут с пугающей частотой.

Более того, все знают, как сложно найти желающих ехать за границу, особенно если, как мы говорили в предыдущем разделе, командировка продлится несколько лет. У людей есть семьи и друзья, дома и увлечения. У них есть представления о правильной траектории карьеры, они боятся, что о них забудут. Недаром так популярна старая песня из сериала «Веселая компания»[6]: «Часто хочется быть там, где все знают твое имя». И не просто «часто» – большую часть времени.

Вот почему нередко компании приходится отправлять за границу не лучших. Туда едут самые энергичные или амбициозные, авантюристы, заядлые путешественники, обладатели второго гражданства, степени МВА, которые провели в Индии первые пять лет своей жизни. Туда едет специалист из отдела по управлению персоналом или с производства, которому осталось до пенсии два года и который не прочь провести их вместе с супругой в своего рода отпуске. Конечно, некоторые, даже многие из них обладают ценными навыками и способностями. Но слишком многим при этом недостает проницательности, которая, как мы знаем по своему опыту, единственное качество, необходимое экспату для того, чтобы быть эффективным.

А что такое проницательность? Это умение выносить правильные суждения. Или, точнее, сочетание сообразительности, восприимчивости к чужой культуре и старой доброй мудрости. Это здравый смысл и уверенность, которые позволяют там, где надо, проталкивать интересы компании, а где не надо – отступить, не идти наперекор местным правилам.

Две истории из опыта компании Disney помогут понять, что мы имеем в виду.

Первая из них о том, как Disney открывала свой первый магазин в Японии. Он должен был быть диснеевским от начала до конца, обеспечивать покупателям яркие, незабываемые впечатления от общения с зазывалами, которые весело приветствовали их у входа.

Японцы из числа руководителей компании категорически возражали против этого плана. По их словам, покупатели в Японии привыкли к вежливому обращению и тому, что продавцы сохраняют дистанцию. Любое другое отношение, по их словам, покажется не только странным, но и грубым.

Руководитель проекта выслушал их мнение, но решил оставить приветствие без изменений. Личный контакт, дружелюбие, близость к потребителю были базовыми характеристиками бренда Disney. Поначалу японским покупателям могли не понравиться веселые зазывалы, но постепенно они должны были полюбить их. Так и вышло. За два года магазин Disney в Токио стал одной из самых прибыльных торговых точек компании в мире. (И сейчас зазывалы появились во многих «исконно» японских магазинах Токио.)

А вот при подготовке к открытию тематического парка в Гонконге руководители Disney решили учесть важную местную особенность. По словам Пола Пресслера, который до перехода в David’s Bridal пятнадцать лет проработал в Disney и хорошо знаком с обеими историями, вопрос был крайне важным. Это расстановка столов в ресторанах парка.

Во всем мире в ресторанах парков Disney есть столы разного размера, а поток посетителей распределен по времени. «На стадии исследования рынка в рамках гонконгского проекта мы выяснили, что частью той культуры было есть в одно время, обычно около полудня, причем всем сидеть за одним столом или в очень большой компании», – вспоминает Пол.

И снова были споры, и снова было принято решение. Но то, как люди принимают пищу, не было критичным для бренда Disney, поэтому попытка изменить сложившиеся привычки не улучшила бы впечатления посетителей. В итоге обеденные зоны ресторанов были спроектированы и обставлены так, чтобы в них было максимально удобно сидеть днем и большими компаниями. Местные привычки победили.

И снова успех. Вот к чему приводит проницательность. Это все очень тонко, мы понимаем. Но вы распознаете эту черту в людях, когда столкнетесь с ее проявлениями в их решениях, крупных и незначительных, вычислите ее по их взвешенным суждениям и уверенности в себе. Эти качества нужны и для того, чтобы убедить в чем-то штаб-квартиру, и для того, чтобы преодолеть противоречия, часто значительные, в спорах с местными менеджерами. Увидев в людях проявление такой проницательности, хватайтесь за них. Благодаря им ваш зарубежный бизнес получит наибольшие шансы на успех. Именно такие люди меняют мир.

3. Мы реально оцениваем риски?