Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров

Вы наверняка скажете, что глупо приехать в Нью-Йорк посмотреть на статую Свободы и вернуться домой, не посетив какое-нибудь бродвейское шоу, правда же? Но именно так во многих компаниях относятся к своей деятельности за рубежом. Скажем, они создают колл-центр в Индии или строят обувную фабрику в Индонезии и на этом останавливаются.

Это говорит о зашоренности. Выходить на международный рынок дорого и рискованно; чтобы получить прибыль, могут потребоваться годы. Но гораздо чаще, чем принято думать, можно приблизить окупаемость зарубежного проекта, расширив его на соседние рынки, если, как мы говорили, это выгодно для всех. Например, когда в David’s Bridal договорились о производстве свадебных платьев в Китае, целью было снизить их себестоимость и ускорить сроки доставки заказчикам в США. Однако вскоре стало понятно, что наличие офиса в Китае дает возможности выйти на рынки Японии и Бразилии. И действительно, все больше компаний используют свои зарубежные подразделения в качестве центра дистрибуции произведенных там товаров по всему миру.

Еще один способ задействовать все преимущества от своей международной деятельности – капитализировать то, что она может предложить с точки зрения инноваций.

Да, именно так. Каждый зарубежный рынок, на котором вы работаете, может стать настоящей лабораторией. Например, Банни Уильямс во время одного из своих визитов на вьетнамскую фабрику заметила, как мастера покрывают лаком какие-то местные изделия. «Это было так прекрасно, что я вернулась домой и придумала целую новую линейку лаковых изделий, производство которых заказала у них. Это был настоящий хит!» – рассказывает Банни. А в Unilever, начав продавать шампунь в Азии, быстро поняли, что у большинства потребителей нет денег на целый флакон. И тогда был выпущен шампунь в одноразовых упаковках, который стоил сущую безделицу. На этом Unilever могла бы и остановиться, но идея явно имела потенциал и на других рынках, и вскоре такой шампунь стал продаваться во всем мире, причем с феноменальным успехом.

Итак: глобальные рынки нужны не только для экспорта и аутсорсинга. Они важны также с точки зрения обучения и инноваций. И упустить эти возможности означает получить вполовину меньше радости (и пользы) от выхода на международный уровень.

* * *

Глобализация – очень популярная тема. Высказываются эксперты. Учат профессора. Рассказывают о своем боевом опыте ветераны работы на международных рынках. Никто из этих советчиков, включая нас, скорее всего, задачу вам не упростит. Да и с чего бы? Бизнес даже в своей стране – дело непростое.

Но мы уверены, что четыре сформулированных нами вопроса помогут добиться успеха при выходе на международные рынки. Стремитесь к тому, чтобы партнерство было взаимовыгодным. Ставьте на проект только самых проницательных. В поте лица занимайтесь снижением риска. И перестаньте думать о своей зарубежной деятельности узко. Она должна стать плацдармом для дальнейшей экспансии и инноваций.

Ну и наконец, получайте удовольствие от процесса. При правильном подходе глобализация может очень благотворно повлиять на финансовые результаты и коллективный разум компании.

И тогда ваша любовь окажется взаимной.

Глава 5 Боитесь финансов? Больше не будете!

Если вы работаете на Уолл-стрит, проводите дни в переговорных и офисах, занимаясь вопросами корпоративных финансов, являетесь дипломированным бухгалтером или финансовым аналитиком, эта глава не для вас.

Она для тех, кто, занимаясь бизнесом, боится и даже ненавидит финансы.

Имя им – легион. И не только среди новичков. Мы много раз сталкивались с тем, что финансовые вопросы вызывают панику даже у тертых калачей.

Чтобы было понятно: под финансами мы понимаем не базовые понятия. Выручка, расходы, чистая прибыль – вся эта ерунда проста и почти ни у кого проблем не вызывает. Более того, большинство тех, кто занимается бизнесом хотя бы год-два, хорошо понимают цифры, определяющие эффективность их подразделения. Для производственников это оборачиваемость запасов и себестоимость единицы продукции. Для маркетологов – количество привлеченных клиентов, коэффициент удержания и рост объема продаж. Для менеджера колл-центра – время ожидания ответа, количество потерянных вызовов и коэффициент удержания сотрудников.

Нет, мы имеем в виду то, что вас подташнивает от страха перед презентацией своего бюджета сильным мира сего. Или вы не очень понимаете, что на самом деле означают все эти показатели на слайдах, поскольку не очень сильны в математике. Или теряетесь на совещаниях с участием типов с дипломами, когда они, о боже, начинают сыпать всеми этими сокращениями… DCRR, EBIT, EBITDA, трам-тарарам…

Короче, финансы вам напоминают язык, на котором говорят в стране, где вы ни разу не были.