Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров

В нашей предыдущей книге мы на фундаменте этих качеств построили здание из восьми правил лидера. Оглядываясь на них через десять лет, с радостью видим, что все они прошли проверку временем. Лидеры по-прежнему должны развивать свою команду, поощрять людей равняться на видение организации и излучать уверенность и оптимизм. Они по-прежнему должны действовать прозрачно, иметь смелость призывать к непопулярным мерам и добиваться выполнения своих распоряжений. И, конечно, уметь идти на риск и находить время праздновать победы, большие и маленькие.

Лидерство, основанное на правде и доверии, больше суммы своих компонентов. Это всеобъемлющий подход – организующий принцип, – который движет действиями лидера и на совещании с сотрудниками, и при оценке эффективности, и при выработке стратегии, и при анализе выполнения бюджета, и в остальное время.

Лидерство, основанное на правде и доверии, – это менталитет и методология.

И в наше время можно и нужно быть именно таким лидером.

Только правда и ничего, кроме правды

Правда – это же здорово, да? Кто с этим поспорит?

Почти никто, наверное. Даже тот лидер, о котором мы недавно услышали от Лорен – нашей знакомой, обратившейся к нам за советом по поводу кризиса в ее карьере.

В то время Лорен – ей 34 года – была финансовым аналитиком в небольшой инвестиционной компании, куда пришла сразу по окончании университета. В ее обязанности входили проведение исследований и активная работа с клиентами. Некоторое время назад СЕО объявил о намерении продать компанию менеджерам и закончить карьеру в бизнесе. До Лорен дошли слухи, что ее могут сделать партнером.

Но затем слухи внезапно прекратились. Лорен стало известно (от коллеги), что руководитель передумал. Она была так расстроена, что собралась уходить. «Если я уйду, они потеряют часть бизнеса. Клиенты меня любят», – сказала она нам.

Мы спросили Лорен, придерживается ли ее руководитель такого же мнения о ее ценности для компании. Возникла пауза, а потом она выпалила: «Он не хочет, чтобы я стала партнером, потому что я женщина. Он разозлился, когда я перешла на неполную ставку после рождения ребенка».

Могло так быть? Вполне. Но это ее версия. Лорен строила догадки. Когда мы надавили на нее, она призналась, что понятия не имеет, как руководитель оценивает ее работу, ни до появления у нее ребенка, ни после, потому что он никогда ничего ей не говорил.

Как досадно.

Ведь регулярная оценка эффективности сотрудников – непременная обязанность каждого менеджера. Вдобавок, окажись руководитель Лорен на одной из наших конференций по лидерству, он наверняка согласился бы с тем, что говорить правду сотрудникам – это очень хорошо.

Или возьмем случай одной производственной компании, очень хорошо нам знакомой. После нескольких десятилетий существования в рамках крупного конгломерата в роли «безотцовщины» она внезапно оказалась в центре внимания новых владельцев – частных инвесторов, стремившихся вникнуть в мельчайшие детали ее работы. Они заявили: мол, дайте нам характеристику талантов ваших сотрудников и изобразите в ярких красках свой конкурентный ландшафт. Как мы можем изменить свое положение в нем? Как мы можем изменить игру?

Хм. Скажем так, если бы этот диалог состоялся в классе, руководители производственной компании были бы счастливы получить тройку. Почему? Потому что, несмотря на благие намерения, они перестали искать правду много лет назад, когда их собственным руководителям стало на компанию плевать. Как и многие другие люди в мире бизнеса, они привыкли идти путем наименьшего сопротивления, избегая трудных разговоров и вопросов, практически неизбежных, когда вы ищете (и находите) правду.

Правда в том, чтобы сказать людям об оценке их эффективности и – очень конкретно – о том, как ее можно повысить.

Правда в том, чтобы не скрывать истинное положение дел и говорить о трудностях, которые ждут впереди.

Правда в том, чтобы проверять все допущения в основе стратегии, подготовки бюджетов и других бизнес-процессов. Каждое совещание, каждая встреча – возможность узнать правду. И все присутствующие должны задуматься, выполнена ли эта задача.

Возьмем стратегию. Несколько лет назад мы услышали от Терри Лихи, бывшего СЕО британской розничной сети Tesco, фразу о том, что формулирование стратегии – «упражнение в поиске истины». Как точно сказано. Действительно, описанный в главе 1 процесс «Пять слайдов» основан на анализе, цель которого – получить правдивую информацию. Каковы реальные возможности компании? Как реально выглядит игровое поле?