Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров

То же сообщение вы посылаете, когда поддерживаете своих людей, особенно если кто-то из них оступился. Легко благодарить подчиненных, которые принесли вам прекрасную революционную идею или план достижения фантастически успешных результатов. Но им нужна публичная поддержка их инициативы, демонстрация готовности участвовать в ее реализации и взять на себя часть ответственности за возможную неудачу. Даже когда член команды вынужден уйти из-за неспособности добиться ожидаемых результатов, ему хочется верить, что вы отнесетесь к нему с состраданием и уважением. Для создания доверия желательно поддержать оступившегося.

И наоборот, нежелательно делать то, с чем мы сталкиваемся очень часто: отворачиваться от оступившегося, который сделал согласованную с вами ставку в рискованной игре, со словами: «Я знал, что это не сработает!» Это мерзко, это трусость, от которой так и несет инстинктом самосохранения. Это мгновенно убивает доверие. Ничто не может быстрее разрушить связь между лидером и его последователями.

Аналогичная ситуация – присвоение (или не присвоение) чужих заслуг. Встречались ли вам руководители, которые выслушивали мысли или инициативы своих подчиненных и выдавали их за свои? Какая низость. Если вы относитесь к лидерам, которые получают выгоду от чужих идей, – а как иначе в наши дни? – то должны воздавать по заслугам их авторам. Вы заработаете репутацию честного человека. Более того, ваши люди станут с радостью делиться с вами своими лучшими находками.

Есть еще одно желательное для лидера качество, о котором вы слышали много раз: умение слушать. Говорят, оно помогает лидерам принимать лучшие, более информированные решения. Конечно, мы с этим согласны. Но мы также считаем умение слушать фактором создания доверия, поскольку это помогает проявить уважение к людям. За одним исключением. Умение слушать очень важно в повседневной жизни, и эффективные лидеры регулярно проводят совещания и т. п. Но доверие вызывает умение слушать тогда, когда слушать трудно: во время кризиса, например, когда плохие новости сыплются на вас как из рога изобилия или, наоборот, когда вы ничего не знаете, потому что корпоративная культура предполагает блокировку любой информации. В таких ситуациях люди висят на волоске. Они боятся за свою работу. Откровенный разговор с вышестоящими требует большого мужества, решиться на него мучительно трудно. Вы, будучи лидером, можете сосредоточиться на общении с руководителями и отстраниться от команды. Это вполне естественно: у вас может быть ощущение, что любой неверный шаг вызовет взрыв. И все же именно в таких ситуациях нужно давать людям возможность делиться с вами своими мыслями. В итоге вы или услышите правду – а это то, к чему стоит отчаянно стремиться, – или как минимум поймете их чувства. В любом случае умение вызвать на откровенный разговор – часть вашей работы.

Или возьмем ситуацию со сменой собственника: вас назначают новым руководителем, никто не знает вас, вы никого не знаете. Ваши подчиненные встревожены, их будущее под угрозой. Для многих смена собственника похожа на смерть, весь их мир опрокинут вверх дном. Ваш выход. Вы можете раздавать указания и принимать единоличные решения, чтобы показать, кто в доме хозяин. Вы можете общаться только с вышестоящими: ставки и для вас очень высоки. Вы можете всех уволить и привести с прежнего места работы свою старую команду.

Пожалуйста, не делайте этого. В кризис, при смене собственника, в условиях любых потрясений делайте все, чтобы противостоять этим импульсам, и находите время – это может показаться трудным, учитывая обстоятельства, – чтобы дать людям возможность поделиться с вами своими мыслями и взглядами, и искренне реагируйте на это. Вы не обязаны во всем с ними соглашаться, но когда поощряешь людей высказываться, они считают это проявлением уважения и начинают больше доверять вам. А последствия вы будете ощущать и после того, как кризис закончится.

Создание доверия в режиме реального времени

Лидерские качества активно проявляются во время совещаний, правда? Ну, или должны проявляться. На совещания мы собираемся для того, чтобы поговорить о работе и о том, как она выполняется. Там мы делимся соображениями о конкурентах, обсуждаем продукты, судачим о новых технологиях, погружаемся в цифры еженедельных отчетов и т. д. И слишком часто совещания скучны и предсказуемы, они превращаются в пустую трату времени, обмен данными, которые все участники вполне могли бы прочесть на бумаге. Бессмысленное хождение по кругу.

Но совещания могут повысить доверие, если проводить их грамотно, то есть стимулировать открытое обсуждение и поощрять тех, кто не боится говорить прямо, идти наперекор общему мнению и оспаривать общепринятые допущения, при этом ставя на место тех, кто пытается заставить противника замолчать.