Внутреннее предпринимательство. Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса. Практическое руководство

Зона трансформации

В зоне трансформации проходит масштабирование продуктов и услуг, перешедших из зоны инкубации, и отсюда же они постепенно переводятся в зону основного производства. Сотрудники зоны трансформации фокусируются на динамичном развитии продукта, кратном увеличении клиентской базы с ориентацией на среднесрочную перспективу в 2–3 года. Главная цель – быстрая адаптация к новым масштабам бизнес-модели нового продукта или услуги из зоны инкубации. На данном этапе достигается эффективность производства, отлаживаются поставки продукта, а также другие поддерживающие бизнес-процессы.

Думаю, в этом описании вы узнали модальность «меняй». Сюда можно отнести любую цифровую или продуктовую трансформацию, которую запускают современные корпорации.

Помимо выделения самих зон, Мур привязывает их к разным горизонтам оценки результатов (см. рис. 1.1).

• Горизонт 1. Грядущий финансовый год.

Ключевой горизонт зоны основного производства и зоны продуктивности.

• Горизонт 2. Два-три года.

Этот горизонт актуален для зон продуктивности и трансформации.

• Горизонт 3. От трех до пяти лет.

Зоны инкубации и трансформации ориентируются на эту перспективу.

Рисунок 1.1. Разные зоны управления компанией и трехмодальная система управления

Поскольку вы читаете данную книгу, то, скорее всего, работаете в зонах продуктивности или инкубации – тех функциональных направлениях, которые поддерживают основное производство и должны обеспечивать успех компании на средних и дальних горизонтах планирования.

Создаем внутри или ищем снаружи?

Поиск новых перспектив для бизнеса возможен не только внутри компании, но и за ее пределами. Сделки слияния и поглощения (mergers and acquisitions), корпоративные венчурные фонды, акселераторы стартапов и открытые инновации позволяют крупным корпорациям во всем мире укреплять свой бизнес за счет предпринимателей, присутствующих на открытом рынке. Можно полностью или частично купить чужую компанию, а можно заказать ей разработку различных продуктов или сделать ее продукты частью собственной экосистемы. По этому пути идут крупные мировые (Google, H&P, IBM, Microsoft, Salesforce, Amazon) и российские (Ростех, Сбер, Росатом, «Яндекс», АФК «Система», «Северсталь», «КамАЗ», X5 Group) корпорации, а также сотни других зарубежных и отечественных предприятий. В одном лишь 2022 году в России было совершено 517 слияний и поглощений на общую сумму порядка 42,9 млрд долларов США[15]. Однако помимо преимуществ работа на открытом рынке имеет и ряд недостатков. Чаще всего целиком или частично приобретается зрелая или растущая, обладающая достаточно серьезной выручкой и большим штатом компания, доли которой могут быть распределены между другими инвесторами. К примеру, Ростех в 2021 году объявил о создании фонда для инвестиций в проекты онлайн-обучения и цифровизации рекрутинга объемом в 4 млрд рублей[16]. Сбер с 2018 года проводит акселерационную программу «Сбер 500» и уже вложил более 200 млн рублей в различные стартапы, которые привлекли более 2,5 млрд рублей инвестиций от внешних партнеров[17]. Компания Mail.ru Group в 2016 году купила Delivery club, которому исполнилось семь лет, у немецких акционеров примерно за 100 млн долларов[18].

В последние годы всё больше стартапов с российскими корнями становятся «единорогами» – компаниями, капитализация которых до выхода на биржу превышает 1 млрд долларов США. К примеру, стартап Trading View, продав в 2021 году примерно 10 % своих акций, привлек инвестиции в размере 298 млн долларов США, а значит, его общая стоимость оценивается более чем в 3 млрд долларов[19]. Приведенные примеры показывают: усиление бизнеса за счет покупки других компаний – это эффективная, но крайне капиталоемкая деятельность. Главная тема моей книги, а также область, в которой я являюсь экспертом в последние годы, – развитие внутреннего предпринимательства, то есть попытки «выращивать» различные инициативы внутри компании, а не за ее пределами. Далее я не буду детально рассматривать алгоритм работы с внешними стартапами или открытыми инновациями, но замечу: однозначного ответа на вопрос, что лучше – развитие внутренних инициатив или работа с открытым рынком, – не существует. Обычно крупные корпорации совмещают оба подхода, как развивая внутренние инициативы, так и покупая доли в успешных растущих компаниях.

Если вы планируете запустить собственный конкурс идей, инкубатор или акселератор, крайне рекомендую заранее определиться, с каким контуром вы собираетесь работать – внешним или внутренним. Не думаю, что в одной программе удастся без вреда для участников объединить проекты внешних предпринимателей и идеи ваших сотрудников.

Где внутреннее предпринимательство эффективно?