Внутреннее предпринимательство. Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса. Практическое руководство

Безусловно, внутреннее предпринимательство наиболее актуально в зоне инкубации. Именно здесь появляются идеи новых продуктов или новых направлений бизнеса, которые при подтверждении основных гипотез переходят для масштабирования в зону трансформации. Как правило, в большинстве крупных российских компаний зона инкубации отсутствует или представлена в очень усеченном формате.

Следующей по актуальности для внутреннего предпринимательства является зона трансформации, в которой новые продукты «набирают обороты». Сотрудники данной зоны могут испытывать дефицит идей для новых продуктов, которые им необходимо тиражировать в ближайшей перспективе. Это значит, что такие сотрудники способны стать отличными заказчиками программы развития внутреннего предпринимательства. Чаще всего реализация подобных программ происходит в зоне продуктивности – корпоративных университетах, HR-департаментах, а также департаментах, занимающихся инвестициями или разработкой стратегии. Департамент инновационного развития уместно отнести к зоне инкубации. На базе корпоративного университета можно организовать программу развития внутреннего предпринимательства в интересах инвестиционного или инновационного департаментов. Добавлю, что Джеффри Мур предлагает установить в зоне инкубации фильтр для идей – и заниматься только теми продуктами и направлениями бизнеса, которые в будущем способны приносить не менее 10 % от общего объема выручки компании.

К примеру, в Ростехе бизнес-акселератором руководит Дмитрий Юрьевич Леликов, заместитель генерального директора, курирующий в том числе инвестиционную программу – зону трансформации. А сами программы мы проводим на базе корпоративного университета Академия Ростеха, который можно отнести к зоне продуктивности. В «Векторе» и бизнес-акселераторе Ростеха переход проекта из зоны инкубации в зону трансформации означает, что продуктовая команда за счет создания и тестирования вместе с потребителями минимально жизнеспособной версии продукта (MVP, Minimum Viable Product) подтвердила ту или иную бизнес-возможность. Такой продукт может сразу попасть в зону основного производства или зону трансформации – пойти в серийное производство или получить утверждение в качестве проекта инвестиционной программы. Но есть и другой исход, когда в процессе реализации проекта становится понятно, что реально достижимый объем рынка слишком мал и серийный выпуск не приведет к окупаемости проекта или большой прибыли. Иными словами, сам продукт создан и работает, пользователи подтвердили ценность данного решения, но его реальный инвестиционной потенциал невелик, а значит, и вкладывать средства в данный проект не имеет смысла.

Замечу, что руководители зоны основного производства болезненно воспринимают, когда их сотрудников отвлекают от работы. Всё потому, что эта зона нацелена на извлечение прибыли в квартальном и годовом горизонтах, особенно если акции компании торгуются на бирже или вся система мотивации завязана на квартальные и годовые результаты. Руководители зоны основного производства с меньшей вероятностью станут заказчиками программ по развитию внутреннего предпринимательства. В данной зоне можно запускать программы по поиску и поддержке инициатив сотрудников, но у таких программ свой контекст. Рассмотрим его чуть подробнее.

Рационализаторство – инновации в зоне основного производства

Когда в зоне основного производства запускается программа по поиску идей, улучшающих эффективность операционных процессов, то в российской практике это называется рационализаторством, а в японской концепции бережливого производства – «кайдзен». Как правило, идеи по улучшению носят локальный характер и не подразумевают запуск новых продуктов или новых направлений бизнеса. Они касаются, скорее, рабочего места или задач конкретных специалистов. Многие крупные компании в качестве поощрения рационализаторской активности и подобных улучшений выплачивают премии, которые рассчитываются исходя из потенциальных экономических эффектов. Подобные практики распространены во многих корпорациях: Ростехе, Сбере, РЖД, «Северстали», НЛМК и других. В Сбере, например, работает «Биржа идей». В 2010 году совокупная потенциальная экономия от внедрения рационализаторских предложений сотрудников оценивалась в 3 млрд рублей. К примеру, одна из инициатив по сокращению числа нотариально заверяемых приложений Устава потенциально принесла Сберу 32 млн рублей, а ее автор получил премию в 420 000 рублей[20]