Внутреннее предпринимательство. Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса. Практическое руководство

Глава 4 («Ключевые идеи продуктового подхода») содержит основные идеи сразу нескольких методик и инструментов: методологии «Развитие клиента» (Customer Development), «Бережливый стартап» (Lean Startup), проблемные интервью, уровни технологической готовности и т. д. В конце главы приводится «Алгоритм развития внутренних продуктов», который является моей собственной модификацией продуктового подхода, пригодной для применения внутри корпорации. Данный алгоритм будет интересен методологам и организаторам программ по развитию внутреннего предпринимательства. Во-первых, потому, что он поможет понять, чему следует учить участников программы, и позволит узнать, применение каких инструментов повысит их шансы на реализацию собственных идей. Ведь продуктовый подход больше всего годится для запуска и развития внутренних продуктов. А во-вторых, если вы запускаете программу впервые – это тоже стартап, и на пути к успеху вам потребуется выдвигать и проверять гипотезы, а значит, вы начнете применять продуктовый подход в своей собственной деятельности. Кроме того, данная глава будет полезна сотрудникам, отвечающим за продуктовое развитие или продуктовую трансформацию компании (директора по продуктам, продакт-менеджеры, владельцы продуктов и прочие), или тем, кто интересуется продуктовым подходом вне зависимости от своих функциональных обязанностей и текущих ролей. Содержание данной главы можно использовать в качестве структуры для создания внутреннего курса по продуктовому подходу и использовать в более широком контексте, а не только для внутреннего акселератора или конкурса инноваций. Глава 4 отвечает на вопрос «Как правильно развивать новый продукт внутри крупной компании и какие инструменты нужно использовать?».

Фокус на человека, а не на продукт

Практически все модели поиска и развития новых продуктов, инноваций, а также выбора и оценки инвестиционных проектов, которые используются в современном бизнесе, построены на оценке качества самого проекта: его реализуемости, рыночного потенциала, конкурентных преимуществах, инновационности и т. д. Проекты отбираются и согласуются на основе инвестиционных метрик: периода окупаемости, приведенной чистой стоимости, размера и вида инвестиций. Но безусловным фактором, раз за разом наблюдаемым в сотнях тысяч проектов по всему миру, является зависимость успеха реализации проекта от его лидера. Толковый и компетентный лидер способен буквально вытащить самое провальное начинание и добиться от него грандиозных результатов. И наоборот: если сделать ставку не на того сотрудника, даже самая замечательная идея может провалиться. В данной книге я последовательно стараюсь раскрыть и обосновать важный тезис: «лидер проекта – один из ключевых компонентов успеха». Особенно критично эта зависимость проявляется в новых проектах, перспективы которых еще не очевидны и по нескольким параметрам продукта сохраняется высокая неопределенность; когда нет никаких рецептов и гарантий успеха. Например, при разработке и запуске новых продуктов или услуг, формировании бизнес-моделей в периоды жесткой турбулентности и кризисов, когда придумывать и внедрять изменения необходимо постоянно. Мы изучим алгоритм, позволяющий соотносить результаты персональной диагностики и оценки проектов, а значит, увидим новый подход к оценке внутренних инициатив, который совмещает в себе все плюсы традиционного скоринга проектов и учитывает личностные характеристики потенциального лидера.

Я считаю, что в современных корпорациях можно и нужно создавать системные инструменты поиска и поддержки таких сотрудников, которые могут и хотят инициировать и развивать новые проекты, обладают для этого достаточными профессиональными и личностными компетенциями или потенциалом к их развитию. Предприниматель – не только тот, кто создает бизнес и учреждает новые предприятия, но и тот, кто адаптирует существующие компании и организации к новым условиям. Мы будем называть таких людей «внутренними предпринимателями». Во всем мире предприимчивость в дефиците: компаниям не хватает таких людей, а кроме того, отсутствуют необходимые условия для их развития. Именно в поиске людей и создании условий для них я и попытаюсь помочь. Подобная потребность возникает лишь в организациях определенного масштаба, поскольку любой малый бизнес практически на 100 % состоит из предпринимателей. По мере роста компании увеличивается количество бизнес-процессов и бюрократии, всё больше людей нанимаются и работают для того, чтобы придать организации устойчивость и стабильность. В итоге это снижает потенциал бизнеса. Мы рассмотрим алгоритмы, которые помогают частично воссоздать условия для проявления предприимчивости в крупных компаниях.

Цель данной книги