Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Отважные первопроходцы начали внедрять этот стиль в спорте еще 20 лет назад. Среди них был Дэвид Уайтекер, который впоследствии присоединился к нам с Дэвидом Химери в Performance Consultants. Новый метод он опробовал на британской команде по хоккею с мячом на Олимпиаде-88 в Сеуле. Уайтекер сам играл на высочайшем международном уровне, и, когда он пришел в команду в качестве тренера, игроки не начинали тренировку без его указаний. Но постепенно они привыкли что-то делать и сами, начали тренировать друг друга: защитники выступали в качестве коучей нападающих, и наоборот. Методами коучинга Уайтекер приучал команду брать на себя основную ответственность за расписание и проведение тренировок. По его словам, команда «превратилась в гармоничное, динамичное целое, нисколько не ущемляя при этом таланты каждого игрока в отдельности».

Они столь благополучно прошли этот процесс, что тренер с легким сердцем предложил команде отправиться в Сеул самостоятельно, однако право выбора оставил за игроками. Те настояли, чтобы Уайтекер ехал с ними, будет «носить чемоданы», шутили они. Из Сеула хоккеисты вернулись с золотой медалью.

Каким образом эти принципы и примеры можно перенести из спорта в мир бизнеса? Привожу рассказ Кэри Туны опубликованный в Wall Street Journal в ноябре 2008 г.

Два года назад Грег Кушард проводил по восемь-девять собраний в неделю в Rubicon Oil Co., основанной и руководимой им компании, обеспечивающей бензозаправку грузовиков. По словам Грега, он прерывал разговоры подчиненных, тыкал их носом в ошибки и принимал все решения. «Я был полевым игроком… а не тренером», – вспоминает сам Кушард. Заняться собственно бизнесом времени не хватало. Сотрудники «перестали выдвигать предложения, опасаясь расправы». Но затем, прислушавшись к совету ближайших помощников и личного коуча, Кушард отказался от такого микроменеджмента. Теперь в начале собрания он объявлял тему и задавал тон, после чего уходил. Затем он и вовсе перестал показываться на некоторых собраниях. В компании насчитывалось около 40 сотрудников. «Им я не требовался, – говорит Кушард. – В моем присутствии мыслительный процесс останавливался».

Ныне собрания ведут сами сотрудники по очереди. Руководители время от времени встречаются с сотрудниками, обеспечивая таким образом обратную связь с различными отделами. Сам мистер Кушард посещает три-четыре собрания в неделю, а после остальных прочитывает отчеты. У него появилось свободное время, и Кушард создал вторую компанию – отслеживающую цены на нефть. Мы, владельцы, говорит он, «думаем, будто лучше всех все знаем, но это не так или, во всяком случае, не всегда так. Теперь я понял, что я – не центр вселенной».

Гонка с пушками