Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Мы договорились, что CCB и  Hellenic объединятся, и  я  стану управлять новой компанией. Нам нужно было выходить на греческую биржу. В противном случае сделка рассматривалась бы как продажа, и семье Левентис пришлось бы уплатить очень высокий налог. Слияние завершилось в августе 2000 года созданием новой компании Coca-Cola Hellenic Bottling Co.  — одного из крупнейших боттлеров Coca-Cola в мире. Семья Левентис получила около 23% акций новой компании. Coca-Cola сейчас принадлежит 24% акций CCHBC. К  несчастью, вскоре после слияния Эндрю Дэвид умер, а его брат Джордж считал, что я провел переговоры в ущерб Эндрю. Не верю в это, но мы с Джорджем никогда и не были близки .

Еще одна часть в мозаике европейской консолидации — Coca-Cola Enterprises, боттлер из Атланты, которому принадлежала лицензия на производство напитков в  Великобритании. Вскоре после создания CCHBC в  лондонской квартире Эндрю Дэвиса я познакомился с Саммерфилдом Джонсоном, тогдашним главой Coca-Cola Enterprises, и  у  нас состоялась продолжительная дискуссия. Саммерфилд, похоже, был заинтересован в слиянии того или иного рода, но затем он позвонил мне и сказал, что время не подходящее. Сделку так и не заключили.

Особо сложную проблему представляла собой Венгрия. Там между Coca-Cola и  Pepsi развернулась ценовая война. Каждый раз, как Pepsi опускала цены, наш венгерский боттлер считал себя обязанным следовать их примеру — они словно брали друг друга «на слабо». Тут мне вспомнился мой филиппинский опыт. Я заверил венгерское руководство компании, что Pepsi страдает от этой игры так же сильно, как Coca-Cola, а снижает цены лишь за счет субсидирования материнской компанией, которого надолго не хватит. «Мы начнем повышать цены», — сказал я венграм. Мы подняли цены, и  на три недели продажи Coca-Cola упали, но затем Pepsi последовала нашему примеру и тоже подняла цены. Для меня эти три недели прошли в очень нервозной обстановке.

Тем временем мы поняли, что должны убедить Coca-Cola снизить цены на концентрат.

Незадолго до смерти Роберто Гойзуета объявил на Уолл-стрит, что у Coca-Cola возник новый источник доходов: покупка и продажа боттлинговых компаний. Мы покупали разливочные производства, модернизировали их и  затем продавали инвесторам за более высокую цену. К  примеру, восточноевропейские боттлеры, в  которых мы инвестировали, были проданы компании Coca-Cola Amatil, и возможно, даже слишком дорого. Уолл-стрит это понравилось, и  в  июле 1998  года акции Coca-Cola взлетели до исторического максимума — $88. Проблема коренилась в следующем: когда компания вроде Coca-Cola Amatil покупала боттлера по более высокой цене, ей необходимо было добиться значительно большей прибыльности, чтобы вернуть свои инвестиции. А для этого требовалось повысить цены на продукцию. Временное повышение цен являлось плюсом и  для Coca-Cola, потому что компания в этом случае могла взимать больше денег за концентрат.

Однако потом наступает момент, когда эту игру уже невозможно вести дальше: боттлеры не могут поднимать цены, не теряя доли рынка. В  Венгрии и  других восточноевропейских странах игра подошла к концу в 1998 году.

Когда в  2000  году Дугласа Дафта назначили CEO вслед за непродолжительным пребыванием на этом посту Дуга Ивестера, я вылетел в Атланту вместе с Эндрю Дэвидом и попытался обосновать снижение цен на концентрат для Венгрии. Боттлер получил бы шанс снова встать на ноги. Джек Стал, новый президент компании при Дафте, сперва упирался.

«Coca-Cola Company никогда и ни за что этого не сделает», — сказал Джек.

«Хорошо,  — ответил я.  — Но тогда у  вас на руках окажется боттлер-банкрот».

Дафт, к его чести, осознал, что существующая схема завела нас слишком далеко, и  согласился снизить цены на концентрат  — что ударило по прибыли, цене акций Coca-Cola и карьере самого Дафта. Но Дугласу хватило мужества, чтобы поступить правильно, несмотря на то, что проблему в значительной степени он унаследовал от предыдущего руководства.

Я обещал Памеле, что выйду на пенсию в 58 лет, и я ясно видел, что отношения с Джорджем Дэвидом, новым председателем совета директоров CCHBC, будут напряженными. Потому я объявил, что покину компанию в конце 2001 года. Я сделал то, что хотел, создал открытую акционерную компанию и консолидировал значительную часть европейских предприятий. Кроме того, мы в то время обсуждали возможность приобрести разливочное производство в  России у  Coca-Cola. Ириал Финан, мой преемник, закрыл эту сделку в 2002 году, ее сумма составила $100 млн. Годом ранее я прервал переговоры, когда Coca-Cola требовала за предприятие не менее $500 млн. Сегодня эта российская боттлинговая компания стоит, вероятно, около $1 млрд. Лучшая сделка, в какой я когда-либо участвовал, и весьма невыгодная для Coca-Cola Company.

Мы с Памелой купили дом на Барбадосе, и теперь все складывалось как нельзя лучше для моего выхода на пенсию: зима на Барбадосе, лето во Франции, весна в  Атланте, когда там цветут азалии, а неподалеку проходит «Мастерс» — профессиональный турнир по гольфу.