Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

«Увольнения подкосили нас,  — вспоминал Гэри.  — Мы утратили импульс. Мы утратили командный дух. И  тогда мы стали сбиваться с курса ».

Компании действительно требовалось сокращать издержки. Но увольнения проводились не лучшим способом. Это была не «стратегическая корректировка», а  упражнение по отрубанию голов. И  многие из отрубленных голов владели специальными навыками и  глубоким знанием бизнеса. Некоторые из уволенных сотрудников организовали консалтинговые фирмы и  снова предлагали свои услуги Coca-Cola, только по более высокой цене. По просьбе Дафта, я встретился с ним в январе 2000 года, чтобы обрисовать подход, который я  применял при создании Coca-Cola HBC — объединенной компании Coca-Cola Beverages и Hellenic. Хотя он и не был совершенным, но основывался прежде всего на том, что мы определяли рабочие задачи, а исходя из них, выясняли, где имеют место дублирование или излишества. И  только после определения новой организационной структуры мы заполняли позиции. Если у нас было два или три человека, чья квалификация соответствовала той или иной позиции, мы запускали нашу процедуру оценки, чтобы выбрать нужного кандидата. Так структура оптимизировалась, становилась более компактной, позволяла нанимать и  удерживать лучших людей. Дуг отреагировал на рассказ одобрительно, но так и не последовал моему примеру. Если бы последовал — тогда история могла бы сложиться иначе.

Когда я  вступил в  должность CEO и  председателя совета, в Coca-Cola все еще царила атмосфера страха и неприязни. Ясно, что мне предстояла масса работы. Но один пожар требовалось потушить быстро, незамедлительно, в  самый первый день официального пребывания на новом посту — 1 июня 2004 года. Это было настолько важно, что вместо того, чтобы быть в  Атланте, в офисе, я поехал в Чикаго, в штаб-квартиру крупнейшего корпоративного клиента Coca-Cola — McDonald’s.

Стив Хейер, президент Coca-Cola, единственный работающий в  компании кандидат на пост CEO и  председателя совета директоров, глубоко оскорбил McDonald’s, торжествуя по поводу нового контракта с  Subway и  намекая, что Subway получила более выгодные условия. Это была неправда. Но что произошло, то произошло, и  мы получили достоверную информацию, что McDonald’s обсуждает с  Pepsi возможность реализации их продуктов, не основанных на коле. Если бы хоть в одном ресторане McDonald’s хоть кому-то налили бы напиток Pepsi, это, с большой вероятностью, ударило бы по моей возрожденной карьере. Светил беспрецедентный провал.

Я встретился с Чарли Беллом, новым CEO McDonald’s, и, глядя ему прямо в  глаза, весомо сказал: «Я решу эту проблему». Белл понял, что я имел в виду. Вскоре Хейер покинул компанию. Одновременно мы провели полный аудит, чтобы убедиться, что не взимаем лишних денег с  McDonald’s, и  даже вернули коекакие суммы в  некоторых областях, хотя серьезной переплаты не было. Я  также укрепил отношения с  McDonald’s, сменив менеджера, — крупнейшим клиентом стал заниматься Джерри Уилсон. Он прекрасно справлялся с  работой, затем его сменил Хавьер Гойзуета. Хавьер немного страдал от того, что был сыном Роберто. Люди в компании видели в нем прежде всего сына бывшего руководителя и  не замечали его реальных управленческих талантов. Он же действовал достойным восхищения образом и  смог сохранить прочные и  жизненно важные для нас отношения с McDonald’s. Вы должны завоевывать доверие своих клиентов каждый божий день. Если вы принимаете его как должное, то рискуете. Мой визит в  McDonald’s в  тот день был нацелен подать нужный сигнал.

Из Чикаго я вылетел на западное побережье, на встречу с Питером Уэберротом, членом совета директоров Coca-Cola и  главой комитета по аудиту, чтобы попросить у  него совета. Питер, который успешно провел Олимпийские игры в  Лос-Анджелесе, возглавлял известную ассоциацию Contrarian Group, в  которую входили многие успешные компании. Хотя я не был с ним близко знаком, я наблюдал его годами, когда выступал перед советом директоров Coca-Cola. Он был среди тех, кто всегда задавал жесткие, продуманные вопросы. Передо мной за время пребывания на посту не раз вставали сложные задачи, и к Питеру, которому я полностью доверял, я всегда мог обратиться за четким анализом и советом.

Так принято, что в  первые сто дней глава компании занимается публичным изложением новой стратегии, но хотя я принял ряд важных кадровых решений, я объявил, что в этот период не буду говорить ни с журналистами, ни с аналитиками. Я не хотел делать заявлений на основе моих заранее сложившихся на Барбадосе идей. Я наблюдал за тем, как развиваются события, но хотел узнать больше, объездить наши производства в  других странах, встретиться с  сотрудниками, клиентами, со всеми ключевыми персонажами для компании.