Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Осень обещала многое по части разработки новых продуктов  — первые по-настоящему хорошие новости за долгое время. Мы разработали новую диетическую колу. Точнее сказать, мы придумали отличное название для диетической колы: Coke Zero. В  фокус-группах это название дало очень хорошие результаты. Оно несло более сильное сообщение, чем Diet Coke («диетическая кола»), что подразумевало «меньше калорий», но не «ноль калорий». Итак, у  нас появилось это прекрасное имя. Что теперь с ним делать? Первая тестовая версия Coke Zero имела в составе Splenda — искусственный подсластитель, только что одобренный для использования в  безалкогольных напитках. Однако исследования показали, что напиток понравился только потребителям, уже лояльным Splenda, а значит, он мог иметь лишь умеренный успех. Подсластитель оставлял заметное послевкусие, и я был против его использования в новом продукте с  таким прекрасным названием, как Coke Zero. На совещании в  сентябре я  проинструктировал наших специалистов по вкусу напитка использовать оригинальную формулу Coca-Cola для Coke Zero и добавлять не Splenda, а наши лучшие подсластители в той или иной стране.

Один ученый из старой гвардии тут же возразил: «Этого делать нельзя. Мистер Гойзуета и  до него мистер Вудрафф указывали, что мы не можем использовать формулу Coca-Cola где-либо, кроме Coca-Cola Classic».

Я ответил просто: «Когда вы хотите получить новые инструкции?» В наступившей тишине можно было услышать, как падает перышко.

Запуск Coke Zero, которая должна была иметь вкус, максимально близкий к Classic Coke, оказался самым успешным со времен Diet Coke. Продукт привлек старых потребителей Coca-Cola, которым не понравился вкус Diet Coke и которые сокращали потребление классической Coca-Cola. Теперь они могли в день выпить одну классическую колу и  две Coke Zero. В  2009  году Coke Zero стала тринадцатым по счету брендом Coca-Cola, превысившим $1 млрд в  розничных продажах. Не менее важно, что Diet Coke по-прежнему хорошо продавалась, и «каннибализации» брендов почти не происходило.

Один весьма высокопоставленный потребитель попробовал Coke Zero заранее. Я руководил кампанией по сбору пожертвований для Центра Кеннеди и побывал на церемонии награждения в  Белом доме. На коктейльной вечеринке, состоявшейся после, нас провели, чтобы сфотографироваться с  президентом Джорджем Бушем и первой леди Лорой Буш на фоне рождественской елки.

«На такой работе наверняка мучит жажда, господин президент, — сказал я. — Вам нужна Diet Coke».

«Вы же знаете, я ее и пью», — ответил он.

«А вы пробовали Coke Zero?» — спросил я.

Он и  не слышал о  ней, но мы устроили, чтобы Coke Zero доставили в  Белый дом. Я  получил письменную благодарность от президента, в которой говорилось, что он попробовал Coke Zero и  еще не решил, нравится ли она ему больше, чем его любимая Diet Coke. Это письмо я повесил в рамочке на стене в своем доме на Барбадосе.

Четырнадцатый «миллиардный» бренд, Minute Maid Pulpy, также был запущен в  период моего руководства компанией, но тут мой вклад оказался гораздо меньше. Всего лишь два слова. «Ух ты!» — сказал я, когда китайский специалист по вкусовым добавкам попросил меня попробовать. Я знал, что и этот продукт ждет большой успех. Minute Maid Pulpy стал первым «миллиардным» брендом, который Coca-Cola разработала и запустила на развивающемся рынке. В апреле 2011 года пятнадцатым брендом в этом ряду стал Del Valle, который Coca-Cola приобрела в  2007  году совместно с  нашим партнером в  Латинской Америке, Coca-Cola EMSA. А за ним последовал Vitamin Water, также приобретенный во время моего руководства компанией. Coke Zero, Minute Maid Pulpy, Del Valle и Vitamin Water обеспечили нам большой прирост прибыли, в котором мы остро нуждались, хотя это произошло не сразу.

Прибыльность тогда еще оставалась серьезной проблемой. 15 сентября 2004 года мы с нежеланием опубликовали сообщение, что прибыль до конца года окажется ниже ожиданий аналитиков. Акции на время упали ниже $40. «Комплексные решения требуют реализации в  течение нескольких следующих лет, что делает достижение краткосрочных выгод маловероятным»,  — указали мы в  сообщении. На тот период я  выбрал стратегию «двигаться медленно, чтобы потом двигаться быстро». Не это хотели услышать на Уолл-стрит, но это был единственный способ избавить компанию от серьезного недомогания.