Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Я вышел на сцену и объяснил, что весь день мы проведем в небольших группах по 12 человек, чтобы подтвердить или опровергнуть результаты исследования. В  сущности, мы достигли фазы катарсиса. Назавтра я начал со слов, что интеллектуальная способность изменить наш бизнес сосредоточена в  этом зале, и вместе мы можем перестроить компанию за следующие четыре месяца. На каком-то из первых совещаний один топ-менеджер предложил решить финансовые проблемы Coca-Cola путем приобретения другой крупной компании, как поступила Pepsi несколькими годами ранее, купив компанию по производству закусок Frito Lay.

«Зачем нам покупать еще одну компанию, если мы не можем понять, как управлять этой? — задал я риторический вопрос. — Или нам нужно купить еще одну компанию, чтобы она управляла нашим бизнесом вместо нас?» В зале воцарилось молчание. С моей стороны это было необходимым вмешательством, и только один раз я выступил настолько жестко.

По мере наших встреч топ-менеджеры начали осознавать, что они действительно способны изменить будущее компании, и энтузиазм стал расти по экспоненте. Они и  создали «Манифест роста ».

Это была дорожная карта, в которой указывалось, к примеру, что мы не станем дальше выходить за пределы нашего ключевого бизнеса. Скажем, мы не будем покупать киностудии или бизнес по производству чипсов. «Манифест» определял компанию как нечто большее, чем бесчувственная машина, обеспечивающая прибыль. Он опирался на мощь бренда Coca-Cola и на убежденность, что мы снова сможем стать легендарной компанией. «Манифест» основывался на пяти базовых принципах.

• Персонал. Стать прекрасным местом работы, где люди вдохновлены и стремятся проявить себя с лучшей стороны.

• Портфель. Нести миру набор качественных напитков, которые предугадывают и удовлетворяют потребности и нужды людей.

• Партнеры. Взращивать успешную сеть клиентов и поставщиков, имеющую обоюдную и устойчивую ценность.

• Планета. Выступать в  ответственной гражданской роли  — вносить свой вклад в  общее дело, участвовать в  создании и поддержке устойчивых сообществ.

• Прибыль. Максимизировать долгосрочную прибыль для акционеров, при этом помня о наших общих обязанностях.

В «Манифесте» очень простыми и честными словами говорилось о том, в каком мы положении и куда нам на самом деле нужно двигаться.

«В Coca-Cola Company есть нечто особенное,  — было сказано в “Манифесте”. — Это чувство гордости, проистекающее из того, что мы строим любимые людьми бренды и добиваемся максимума возможного и как компания, и каждый как личность. Это волшебство, в котором мы нуждаемся сегодня».

В «Манифесте» обсуждались «неприятные истины» о  Coca-Cola Company.

«В последние годы мы утратили четкие ориентиры и общее понимание цели компании, — говорилось там. — Мы решали проблемы инертно и в одиночку, а не как команда. Мы были слишком сосредоточены на краткосрочных результатах».

В документе описывались и  некоторые «достойные истины», в  том числе глубоко укорененная убежденность, что Coca-Cola снова сможет стать великой компанией: «Мы убеждены, что быть великой компанией — в наших силах. Не стоит терять ни минуты и начать заново выстраивать нашу компанию».

Уолл-стрит не было совершенно никакого дела до «Манифеста», который выходил так далеко за горизонт квартальных отчетов. Однако «Манифест» явился действительно радикальным поворотом для компании, хоть это и  не было видно извне. Мы распространили его по всему миру. Ведущие 150 топ-менеджеров стали его авторами, а  сотрудники занимались его внедрением. В целом его встретили с большим энтузиазмом даже в искушенном американском подразделении. Член совета Кэти Блэк, имевшая опыт работы в  издательском бизнесе (она была CEO Hearst Business Media Corp.), отдала должное прежде всего простому языку «Манифеста». «Вы бесстрашно подошли к делу, — сказала она. — Мне нравится результат».