Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

К моменту ухода Джея я  уже не отвечал за Индию. Дуг Ивестер сменил на посту президента компании вышедшего на пенсию Дона Кио. Роберто Гойзуета искал руководителей нового, более молодого поколения и  явно присматривался к  Ивестеру как к  своему возможному преемнику. Повышение Ивестера, по сути, остановило восхождение Джона Хантера. Однако Джон, которого Кио видел в роли президента, остался в компании как глава направления международных продаж. В  1995  году Ивестер изъял Европу из ведения Хантера и  передал мне. В  итоге мои отношения с  Хантером дали трещину, хотя он был для меня прекрасным наставником и  задумал сделку на Филиппинах, ставшую поворотной в моей карьере. Джон был уверен, что это я пролоббировал передачу мне Европы, хотя на деле было не так. Новый президент попросил меня заняться Европой, и я согласился. Все просто. Но это означало, что я стал равным Джону и подчиняюсь непосредственно Ивестеру. Вместе с Джеком Сталом, президентом подразделения, отвечавшего за США, мы были тремя операционными руководителями, поскольку корпоративного президента на тот момент не существовало. Джон проработал еще год, но все выглядело ужасно неловко. Я присутствовал на ежемесячных совещаниях Джона с его подчиненными, но не входил в их число. Ему это совсем не нравилось. «Я надеюсь, мы сможем преодолеть это»,  — сказал я  как-то Джону. «Не думаю, что сможем», — отвечал он. Но время, конечно, залечивает раны, и теперь мы с Джоном снова добрые друзья, иногда обедаем вместе или играем в  гольф. Он стал бы сильным лидером, если бы его поставили во главе компании, но этому не суждено было случиться.

К середине 1990-х, когда в  мою зону ответственности вошла Европа, я  достиг очень высокой позиции в  Coca-Cola. Моя территория обеспечивала треть прибыли компании. И вскоре у меня самого появилось что рассказать о  Серхио Займане. На встрече в Мадриде Гэвин Дарби, отвечавший за Северо-Западную Европу, проводил презентацию для Ивестера и других руководителей из Атланты. Презентация Гэвина, кажется, слишком затянулась. Серхио начал зевать и, в конце концов, улегся на пол, делая вид, что заснул. Я  посмотрел на Ивестера, но тот ничего не сказал. Серхио такое позволялось. Он был очень близок и  к  Ивестеру, который должен был стать следующим CEO, но не имел опыта в  маркетинге, и  также к  Роберто. Серхио  — мексиканец, Роберто — кубинец. На корпоративных совещаниях они разговаривали друг с другом по-испански.

Я попросил Ивестера о  встрече после совещания и  во время прогулки решительно заявил, что поведение Серхио неприемлемо. «Собаки без блох не бывает, — ответил Дуг. — А он прекрасный пес. Придется нам мириться с блохами».

Серхио также поцапался с Уэлдоном Джонсоном, который отвечал за Латинскую Америку. Серхио настаивал, чтобы Джонсона уволили. После того как Уэлдон покинул компанию, триумфально настроенный Серхио вошел в мой кабинет и спросил, нет ли у меня пятицентовика. Я выудил один из кармана.

«Это лучший совет, который ты получишь за 5 центов,  — заявил мне Серхио. — Уходи в отставку сейчас. Ты — следующий после Уэлдона». Впервые я  почувствовал себя некомфортно в  корпоративных кабинетах Coca-Cola Company и  стал задумываться о том, как выбраться оттуда.

Должность главы компании в ту пору мне явно не светила. Однажды за обедом в столовой на Норт-авеню Роберто сказал мне, что еще долго планирует оставаться СEO и  председателем совета директоров. Затем Ивестер должен был стать CEO, а  Роберто остался бы председателем на неопределенное время. Должность не предполагала полный рабочий день, что устраивало Роберто, потому что он обычно появлялся на работе около восьми утра и уезжал домой в четыре часа дня. Он был стратегом и умело делегировал полномочия. В  рамках кадровой стратегии Роберто планировал расширить обязанности президентов групп (одним из которых был  я) и  их роль в  управлении компанией, а  также повысить им зарплаты. Однако в этом случае я оставался бы частью корпоративной бюрократии, а в таких условиях я никогда не работал по-настоящему эффективно. Нельзя сказать, что я  был полностью не приспособлен к  внутрикорпоративным политическим играм, но я не чувствовал себя комфортно, и иногда это становилось заметно. Я хотел управлять своей собственной компанией и всегда добивался успеха в ситуациях вроде Филиппин, когда был главным .

В то же время я начал задумываться о выходе на пенсию и запланировал его где-то между 55 и 58 годами. Я ставил перед собой три цели: быть физически активным, поддерживать интеллектуальную форму и проводить время с Памелой.