Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Я снова пригласил Мухтара в  компанию в  мае 2005  года  — в  качестве главы подразделения по Северной Азии, Евразии и  Ближнему Востоку, куда входили Япония и  Китай. Мэри Минник стала директором по маркетингу вместо Чака Фрута, прекрасно справлявшегося со своей работой, но имевшего проблемы со здоровьем — увы, он умер вскоре после того, как я ушел в отставку. Мэри была гениальным маркетологом, но не столь сильным управленцем. Мне казалось, что она недостаточно агрессивно действует в  Японии, Индии и  Китае. Сперва она отказывалась от маркетинговой работы, считая, что это понижением в должности. Тогда я выдвинул решение, которое обдумывал долгое время,  — способ разрушить некоторые барьеры, тормозившие, а часто и мешавшие выведению на рынок новых брендов и  идей. Я  предложил, чтобы Мэри занималась не только маркетингом, но и  техническим и  стратегическим планированием и вернулась в головной офис в Атланте при сохранении офиса в  Лондоне. Оправданный вариант, учитывая креативность европейских специалистов, к  тому же он соответствовал личным потребностям Мэри. Компаниям нужно действовать гибко, чтобы удержать высококлассных женщин-менеджеров. Ответственным за Южную Азию и Тихоокеанский регион (в том числе Индию и Филиппины) я назначил бывшего топ-менеджера Kodak Патрика Сиверта, что оказалось ошибкой. Патрик не справился с  задачей. Я  обнаружил, что он неадекватный руководитель. Я не прислушался к своей интуиции и  мнению окружающих, а  положился на формальную систему оценки. И совершил ошибку .

Перед тем как заключить контракт с Мухтаром, я нанял юридическую фирму, чтобы она подготовила отчет о скандале с инсайдерской торговлей. Отчет укрепил мою уверенность в том, что инцидент — просто ошибка финансового консультанта Мухтара. Совет директоров Coca-Cola также был удовлетворен отчетом и  моим решением. Члены совета входят в  число самых уважаемых бизнес-лидеров мира, среди них были Уоррен Баффет и Питер Уэберрот. То есть это отнюдь не простаки, как вы увидите и  дальше в  этой главе. Они поддержали Мухтара, несмотря на дилетантскую критику со стороны прессы. Хотя должен сказать, что даже среди близких мне топ-менеджеров нашлись люди, усомнившиеся в этом решении. Сошлись на том, что каждый останется при своем мнении .

Тогда я  предполагал, что в  конце концов Мухтар станет президентом международного подразделения, а затем мы по результатам посмотрим, будет ли он подходящим кандидатом на смену мне. Он должен был заслужить это право. Мухтар же не думал о том, что в итоге возглавит компанию. Он часто говорил: «Я уйду, когда уйдет Невил». Он видел нас как нераздельный тандем, что в  каком-то смысле соответствовало действительности. В  числе возможных преемников была также Мэри Минник и  несколько внешних кандидатов.

В то время нам создавал серьезные неприятности наш крупнейший боттлер, Coca-Cola Enterprises, владевший лицензиями на деятельность в Северной Америке и Европе.

CCE приносила посредственные результаты, и ее руководители имели зуб на Coca-Cola Company. CCE организовали в 1986 году путем слияния принадлежащих компании производств в  Северной Америке с  двумя независимыми боттлерами  — предприятиями Джона Луптона и заводами BCI Holding Corporation. В  1991  году CCE слилась с  семейной компанией Саммерфилда Джонсона, Johnston Coca-Cola Bottling Group из Чаттануги, одного из старейших боттлеров Coca-Cola. Затем CCE также вела экспансию в Европу.

Многие в  CCE считали, что Coca-Cola обманывает их в  ходе переговоров, взимает слишком большую плату за боттлинговые франшизы и  вгоняет боттлера в  непомерные долги. Конечно, у  них был готовый покупатель, они хотели продаться, и  самое главное — франшизы не имели ограничения срока, не подлежащие периодическому пересмотру и продлению со стороны Coca-Cola. Так что, конечно, стоимость франшизы была выше, и вполне оправданно  — на мой взгляд, у  CCE не имелось оснований жаловаться на совершенную сделку. Тем не менее чувство обиды из-за условий первоначальной сделки не проходило и оставалось важным фактором в напряженных отношениях между Coca-Cola и CCE.

CCE также демонстрировала определенное высокомерие. Когда я  только начинал работать в  компании, разливочные производства в США считались нашим золотым стандартом. Они являлись источником новых идей, и  именно в  США боттлеры из других стран ездили, чтобы научиться чему-то. К моменту, когда я стал CEO компании в 2004 году, возить гостей на американский рынок было уже стыдно. Качество работы весьма снизилось. Даже у некоторых частных марок колы упаковка выглядела лучше, чем у  продукции CCE, с  этикеткой, пропечатанной на 360 градусов. Но менеджеры CCE все еще считали себя лучшими. На деле же золотым стандартом теперь стали боттлеры из Бразилии, Франции, Испании и ЮАР.