Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Я встречался лично с  председателем совета директоров CCE Лоури Клайном в  феврале 2005  года и  ясно дал ему понять, что не доверяю CEO компании Джону Элму. Лоури позволил мне встретиться с  внешними членами совета директоров. Встреча складывалась непросто: топ-менеджеры CCE все еще держали на нас злобу, вызванную, излишними лицензионными отчислениями в Coca-Cola. Они считали, что Coca-Cola Company — причина большинства их проблем. Теперь я мог им рассказать о новых инвестициях в маркетинг в размере $400 млн, из которых $150 млн выделялось на Северную Америку. Это их немного утихомирило. Потом я поднял вопрос о менеджменте. Я объяснил, что хотя выбирать руководителей публичной компании не моя задача, я  как франчайзер вправе высказать свое мнение о  качестве менеджмента. Я  убедительно обосновал, почему Элм не должен управлять этим бизнесом. Члены совета не согласились и вскоре известили Элма о  прошедшей встрече. Это не добавило ничего хорошего в наши и без того испорченные отношения с CCE. Одна из проблем с  такими огромными боттлинговыми франшизами, как CCE, состоит в том, что хотя они оправданны в экономическом смысле, они порой упускают из виду, насколько наша система основана на взаимозависимости, особенно когда эти боттлеры — публичные компании вроде CCE.

К концу 2005 года Элм ушел из компании, и был назначен новый CEO — Джон Брок. Но это не решило наши проблемы с CCE. Брок неоднократно поднимал розничные цены, пытаясь увеличить прибыльность компании, что приводило однако к размыванию доли рынка Coca-Cola, а значит, к сокращению продаж концентрата. Нам не оставалось ничего, кроме как поднимать цены на концентрат. Это был мучительный процесс  — по принципу «зуб за зуб».

Надеясь найти решение этих глубоко укоренившихся на рынке Северной Америки проблем, весной 2006  года я  выступил перед советом директоров CCE с планом под названием «Проект Дизель». По нему CCE должна была слиться с оставшимися независимыми боттлерами в  США, что снизило бы издержки и  увеличило прибыль. Мы рассчитали, что сможем заплатить солидную премию при покупке независимых боттлеров и  легко вернуть инвестиции за счет расширения масштаба и  повышения эффективности разливочного производства. Совет CCE вследствие недоверия к  Coca-Cola категорически отклонил идею. Когда информация об этом просочилась в  прессу, предложение вызвало серьезное недовольство у независимых боттлеров: они подумали, что мы оказываем предпочтение CCE, и  беспокоились о  цене, которую получат в  процессе слияния. Дон Кнаусс, глава Coca-Cola в США, потратил невероятное количество времени на этот проект, так что когда Clorox предложила ему должность CEO и  председателя совета, он согласился.

Тогда я  посчитал, что пора, скрепя сердце, наконец купить CCE. Я  обошел членов совета директоров Coca-Cola, включая Уоррена Баффета, пытаясь убедить их в  правильности этой идеи. Сам план не вызывал у  членов совета возражений: экономически покупка CCE была обоснована. Но дьявол крылся в деталях.

Сделка с CCE расценивалась бы как поглощение. Акции CCE в то время стоили по $18,50, мы же посчитали, что сможем сделать предложение при цене $23. Но наше предложение не было бы окончательным. Хедж-фонды и  другие инвесторы начали бы торговаться, поднимая цены, и стоимость CCE заметно превысила бы сумму, что мы могли заплатить. В  случае обычной покупки ничто не мешало просто отказаться от сделки, если ставки пойдут вверх. В  данном случае такой вариант исключался по двум причинам. Во-первых, отказавшись от сделки, мы полностью утрачивали авторитет и  представали чрезвычайными слабаками в  глазах CCE. Во-вторых, компанию мог купить кто-нибудь еще, и нам пришлось бы иметь дело с куда более сложным партнером . Совет оценил риск, и  я  отказался от плана. С моей точки зрения, я потерпел неудачу. Но все же удобрил почву для сделки, и в 2010 году, после моего ухода из компании, Coca-Cola приобрела активы CCE в Северной Америке. На сей раз сама CCE обратилась к  Coca-Cola. Это было уже не поглощение, и сделка состоялась. Я не курировал ее, но, кажется, дал старт процессу, который в  итоге обеспечил нам сделку.