Во имя победы

Это было чуть больше полугода назад. Можно, конечно, сказать: всего лишь полгода. Да, срок этот относительно недолгий. Но нельзя забывать, что это были не простые, а военные полгода, причем даже в сложнейших условиях войны имеющие особую насыщенность и значимость, – это было время завершения перелома в войне, перелома и в военном, и в политическом, и в экономическом смысле. Н,еной неимоверного напряжения всех сил наш народ и армия устояли под жестоким натиском врага, не позволили ему опрокинуть, подмять себя. И хотя враг еще не был окончательно повержен, но теперь уже мы были наверху и методично, с нарастающей силой загоняли его в логово, из которого он выполз, мы ломали ему хребет…

Вот что такое были эти полгода с небольшим – от преддверия Курской битвы до начала последнего, победного этапа войны.

Теперь положение в корне изменилось. Мы получили возможность маневра производственными мощностями и рабочей силой, планомерного совершенствования организации всех видов работ по созданию и выпуску оружия. Мы словно обрели второе дыхание – могучее, свободное, которое, несмотря на сохранившуюся сложность обстановки военного времени, позволяло не только успешно справляться с текущими заданиями и планами, но и создавать заделы на будущее.

И это было одним из самых ощутимых свидетельств приближения Победы.

В 1944 году у себя в отрасли мы стали широко и смело применять комплексный метод оперативного освоения новых образцов оружия, новых технологических приемов и схем. И делали это совершенно безболезненно для основного производства, располагая, как правило, достаточным резервом сил, средств и времени.

Мне вспоминается, как нелегко и непросто внедрялся этот метод. И не только из-за острого дефицита оборудования, материалов, людей и конечно же времени, но и из-за необходимости вырваться из текучки, подняться над сиюминутными задачами, заглянуть в завтра, подумать о перспективе.

Было это на заводе, возглавляемом М.А. Ивановым, в самом начале 1942 года. Тогда сборочный цех завода стал буквально захлебываться, не успевая собирать поступающие в него узлы и детали и выдавать готовую продукцию. Как раз в тот период наркомовская бригада работала на этой группе заводов, и я решил сам посмотреть, в чем же дело на сборке. В течение дня и половины ночи изучал работу цеха, его связи с другими цехами, организацию взаимодействия между бригадами и участками. Постепенно вырисовывалась достаточно ясная и четкая картина производственного процесса, выявлялись и причины сбоев. А затем определился и метод, с помощью которого можно было эти причины устранить.

Дело в том, что, как я уже отмечал, завод одним из первых в отрасли стал переводить производство оружия на поток. Поначалу это дало резкий скачок производительности труда, выпуска продукции. Но теперь, видимо, возможности сборочного цеха в его нынешнем виде были полностью исчерпаны, и он не мог справляться с нарастающим количеством поступающих в него узлов и деталей. Настала пора сделать следующий шаг: расчленить процесс производства на еще более простые операции, которые могут выполняться на специально оборудованных рабочих местах со значительно меньшими затратами станкоресурсов, материалов и времени, а также квалифицированной рабочей силы. Причем рабочие места должны быть связаны между собой наиболее удобными линиями и средствами транспортировки, что требовало строгого соблюдения последовательности отдельных операций и, значит, соответствующего использования производственной площади. Таким образом обеспечивался замкнутый, технологически наиболее целесообразный, максимально экономичный цикл производственного процесса.

Таких циклов в зависимости от конструктивных особенностей того или иного вида оружия могло быть больше или меньше, но все они должны были увязываться между собой по одному и тому же принципу: строгая, оптимальная с точки зрения технологии и организации работы последовательность операций, кратчайшие, наиболее удобные и экономичные транспортные связи, рациональное использование оборудования, производственных площадей и людей.

На очередной оперативке, выслушав рапорт начальника сборочного цеха Б.Ф. Файзуллина, я предложил:

– А что, если вам, товарищ Файзуллин, попробовать выйти из потока?

– Так как же, товарищ нарком, я из него выйду? У меня производство, план, каждый час, каждую минуту: давай, давай оружие! И я должен давать!

– Это верно, должен. И сборку мы не остановим. Пусть продолжает работать. Но то, что цех успевает сделать сейчас, в таком его виде, – это максимум, перешагнуть который он не в силах, верно?

– Верно, – все еще не понимая, куда я гну, отвечал Файзуллин.

– Значит, остановить цех мы не можем. А без остановки перестроить его работу не сумеем, так? Но перестраивать надо, и коренным образом, потому что сборка превратилась фактически в тормоз, верно?

– Верно, – опустил голову Файзуллин.

– Так, может быть, нам совершить маневр? Как, ваш заместитель потянет цех?

– Думаю, потянет.