Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Но когда три года спустя он представил свое открытие перед коллегами на медицинской конференции, его ждало отторжение: над ним лишь посмеялись. Коллеги и даже жена Земмельвейса решили, что он сходит с ума, и даже поместили его в лечебницу для душевнобольных. Вскоре он умер.

Почему он потерпел поражение? Что он сделал не так?

Снова и снова прокручивая в голове эту историю — как Земмельвейс не сумел убедить коллег, что следует взять за правило обеззараживать руки, — я в конце концов поняла: чтобы подтолкнуть людей к чему-то новому, иногда нужно поменять то, как они мыслят. Наблюдения и опыт Земмельвейса противоречили традиционному врачебному мышлению того времени. Согласно этим устоявшимся представлениям, всякий недуг есть следствие нарушения равновесия четырех «гуморов» (телесных соков) организма. До работ микробиолога и химика Луи Пастера, которые произведут переворот в науке, оставалось еще больше десятилетия… В головах у врачей, собравшихся в лекционном зале, где проходила злосчастная конференция, был шаблон. От рассказа Земмельвейса о происходящем в этих двух отделениях и даже от конкретных цифр, которые он приводил, этот шаблон даже не затрещал.

Наши шаблоны мышления — глубоко укоренившиеся привычки сознания. В повседневной жизни они даже полезны — помогают отделить важное от второстепенного. Но если оказывается, что привычные представления неверны, разрушить шаблоны невероятно сложно. Для этого катастрофически мало одной-единственной лекции — даже если вы размахиваете перед собравшимися наиубедительнейшими доказательствами. Нужно долго, упорно, постоянно убеждать людей в своей правоте, вести дискуссии, даже устраивать провокации.

Чтобы у людей что-то поменялось в головах, нужно окружить их своего рода «объемным звуком» — информационным фоном. Они должны видеть, как новые модели работают в конкретных условиях. Истинно революционные инновации (из тех, что меняют облик мира) сначала нужно объяснить, и лишь затем их смогут принять. Люди должны испытать на себе, как работают новшества, прежде чем смогут в них поверить. И повторять сообщение следует многократно. Да, даже если вам кажется: «Ну, им уже наверняка все это осточертело, все время талдычу одно и то же». Вы все равно поймете, что нужно объяснять все заново. Образ мыслей меняется не в одночасье. Вы не похудеете, если съедите один-единственный листок салата.

Коренная трансформация шаблонных представлений людей о том, как работает бизнес (то есть смена облика рынка), — дело невероятной сложности. Но мой опыт работы в GE и NBC научил меня главному: нельзя просто сообщить людям о грядущих переменах и надеяться, что они тут же начнут действовать как надо. Нет-нет, им надо все это переварить у себя в головах. Ваша же задача — создать нужную среду, план действий, систему обучения: показать людям открывающиеся возможности до того, как они сами их разглядят.

Подгонять окружающих, подстегивать их идти в будущее — дело рискованное. Иной раз — очень рискованное. Но это необходимо — особенно когда все вокруг стремительно меняется и надо ловить шанс. Во время финансового кризиса я чувствовала: для GE сейчас самое время обеими руками хвататься за цифровое будущее. Но сначала следовало определиться, каким оно должно стать, это цифровое будущее нашей компании.

Выжившие

К концу 2009 года GE стала выкарабкиваться из финансового кризиса, и я начала озираться — где, в какой области рынка я могла бы испытать свои замыслы по части цифрового будущего GE. Первым делом я позвонила Жану-Мишелю Коссери, который занимал тогда пост директора по маркетингу в GE Healthcare. Я работала с ним еще до ухода в NBC. Если говорить о выстраивании бизнеса, он был нашим самым изобретательным директором по маркетингу. Умнейшая голова (дважды PhD в области естественных наук плюс MBA), динамичность, бездна оптимизма и обаяния.

Этот худощавый француз, говоривший по-английски с сильным акцентом, отличался завидным бесстрашием — и в работе, и в жизни в целом. В свое время он даже увлекался верховой стрельбой из лука, а в юности стал чемпионом по конкуру в своем французском университете. Если хочешь творить будущее, лучшего союзника не найти.

Впрочем, вам в любом случае придется искать союзников среди коллег, если вы хотите что-то поменять в своей организации. Вам потребуется целая сеть людей, которые будут оценивать ваши идеи критически, но непредвзято (и увлеченно). Перемены и инновации — командный вид спорта. В неизбежной борьбе против упрямых скептиков, твердящих одно и то же — «нет», вам не обойтись без тех, кто станет вашей опорой внутри организации.