Вопросы — это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни

Представьте, что вы решили выучить новый язык и записались на курсы. После нескольких занятий преподаватель вызывает вас к доске и начинает засыпать вопросами. Поставьте себя в положение человека с установкой на данность. Для ваших способностей настал момент истины. Вы чувствуете, как все взгляды прикованы к вам? Вы видите по выражению лица преподавателя, что он оценивает вас? Вы испытываете напряжение, ощущаете, как ваше эго дрожит и корчится? Какие еще мысли и чувства в вас зарождаются?

А теперь настройтесь иначе — на установку на рост. Вы новичок, поэтому вы здесь и оказались. Вы пришли, чтобы учиться. Преподаватель для вас — источник знаний. Чувствуете, как напряжение отступает? Ощущаете, как ваш ум активируется, становится более восприимчивым?

Я довольно подробно рассматриваю в книге, как облеченные властью люди задают вопросы, но замечания Кэрол Дуэк ценны тем, что напоминают: есть и другая сторона медали. Важно не только то, как вам или в вашем присутствии задают вопросы, но и то, как вы их воспринимаете. С установкой на рост или с установкой на данность? Подозреваю, что от установки зависит и то, какие вопросы задает человек. Если человек не нацелен на перемены и рост, ему некомфортно задавать вопросы, которые бросают вызов сложившимся убеждениям и побуждают творчески мыслить, что можно изменить. Такой человек станет избегать даже, казалось бы, полезных вопросов, не влекущих масштабных перемен. А вопросы, способные вызвать значительные изменения, у него не возникнут вовсе.

В первой главе я упоминал о том, как вопрос-катализатор привел к появлению Kodak. Но посмотрим, что стало с компанией через несколько десятков лет. В 2012 году Kodak обанкротилась. Это произошло потому, что кто-то другой задал нужные вопросы — о том, как цифровые технологии способны изменить любительскую фотосъемку, — и нашел на них ответы раньше, чем Kodak. И это несмотря на то, что в 1974 году инженеры Kodak изобрели первую электронную фотокамеру: пусть снимки получались разрешением всего 0,01 мегапикселя, но это было начинание, заслуживавшее куда больше внимания. Однако руководство Kodak не нашло причин выделить на новую разработку значительные ресурсы. Фотографии были низкого разрешения, ни у кого еще не было персональных компьютеров и высокоскоростного интернета, чтобы пересылать или печатать снимки, и цифровая камера Kodak осталась пылиться на полке.

Двадцать лет спустя Kodak поняла свою ошибку и не без успеха занялась цифровыми услугами, но возможность завоевать быстро развивающийся новый рынок была упущена. Неясно вот что: почему компания утратила способность задавать творческие вопросы-катализаторы, благодаря которым она в свое время и появилась? И почему это далеко не единственный пример? Мне кажется, причина в том, что, по мере того как организации развиваются и наращивают долю на рынке, в них приходят амбициозные люди, которые постепенно поднимаются по карьерной лестнице и занимают высшие руководящие посты. В свою очередь, работать под их началом устраиваются те, кто способен уживаться с такими руководителями, — люди без установки на рост. Таким образом, даже компании, когда-то изменившие мир, теряют способность задавать и исследовать вдохновляющие новые вопросы.

^{Недавно мы возили внуков в Диснейленд и обратили внимание, что «караул сменился»: раньше в местах, где рекомендуется фотографироваться, висели таблички с логотипом Kodak, а теперь — Nikon}

Вопросам нужно пространство