Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль

Ответ я нашел во время одного из совещаний, на котором присутствовал под конец месяца. Я обратил внимание на доводы обеих сторон. Директор по продажам пытался дотянуть план продаж и просил дополнительные машины. А директор по логистике парировал, что машин больше нет. После совещания я попросил у директора по продажам информацию по упущенным из-за непредоставления машин заказам за год. Он посмотрел потерянные (из-за отсутствия дополнительных машин) отгрузки по коммерческим предложениям и счетам и вывел сумму, равную планам продаж за 8 месяцев работы. После этого я попросил у обоих директоров системы мотивации и сверил их с бюджетом компании. Тут все встало на свои места. Для директора по логистике главное значение имели показатели по оборачиваемости склада и расходу на количество машин в месяц. От этого зависела его прямая мотивация; ему были безразличны показатели компании, прибыль собственника. Он имел свою зону ответственности, свой островок управления, поэтому спокойно отказывал отделу продаж, когда тот вырывал заказ у конкурентов и нужна была дополнительная машина. А директору по продажам, как вы понимаете, было неинтересно количество машин – ему нужно было продать с определенными показателями оборота и/или маржинальности. Как только мы объединили отдельные показатели (выделены в таблице зеленым), ситуация начала выправляться. Начался поиск решений общих проблем.

Другой частый пример: конфликт между отделом продаж и продакт-отделом (или бренд-менеджерами).

История похожая. Руководитель отдела продакт-менеджеров (сотрудников, отвечающих в компании за конкретный продукт) имеет с поставщиком контракт на закупку с определенным графиком и штрафами за невыполнение. Руководитель отдела продаж имеет мотивацию, как в примере выше – продажи и маржа, плюс дополнительную мотивацию по продаже отдельных продуктов. Каково же было мое изумление, когда я увидел, что один из продуктов не входит в мотивацию менеджеров по продажам. А с бедного продакт-менеджера снимали семь шкур за то, что его продукт не продается. Позиция была «расстрельная», продакт-менеджера постоянно меняли из-за неэффективной работы. И уже никто не задавался вопросом почему и не разбирался. Все привыкли, что новый пришел максимум на 5–6 месяцев. Я задал вопрос руководителю продакт-менеджеров: «А входит ли этот конкретный продукт в мотивацию менеджеров по продажам?» Меня удивила его реакция: «Ой!» – с широко раскрытыми глазами.

Руководитель должен видеть всю картину, даже если он руководитель одного небольшого подразделения и его зона ответственности, казалось бы, локальна, – это не так. Он должен подняться, как орел над всей долиной, и видеть, как другие процессы или отделы влияют на его результат. Именно такие руководители становятся успешными и строят хорошую карьеру.

Въедливый читатель может справедливо заметить, что тут надо смотреть на ступень выше: тот, кто ими управляет, должен это предвидеть. Но как часто вы анализируете данные моменты? Как много примеров вы видели, когда это системно просматривается и анализируется и, что немаловажно, пересматривается, когда компания растет и появляются новые люди и отделы? И опять же этот пример показывает, что такие несостыковки должен видеть, а еще лучше продумывать и регулярно анализировать руководитель. А он постоянно в операционке… К сожалению. Но к радости моей профессии, конечно.

Раздел 3. Дробление бизнеса

Спасибо за помощь в написании раздела Татьяне Климовой

Тема дробления бизнеса и его законности постепенно стала одной из «страшилок» для бизнесменов из-за агрессивных действий налоговых органов и противоречивых решений судов. Налоговая политика относительно дробления бизнеса, критерии недобросовестности и методы ее выявления постепенно менялись и на сегодняшний день являются устойчивым трендом, позволяющим оценивать структуру своего бизнеса и прогнозировать налоговые риски.

Сомнения относительно дробления бизнеса вызваны массированной атакой контролирующих органов, с середины 2017 года ведущейся в этом направлении: контрольные мероприятия, налоговые проверки, привлечение следственных органов и громкие уголовные дела.

На сегодняшний день сформированы и ряд нормативных актов, и разъяснения ФНС, и понятные подходы, и судебная практика. Все это можно назвать серьезными практическими достижениями в этом направлении. Но возникают закономерные вопросы:

1. Как законно дробить один вид бизнеса на несколько организационно-правовых форм (ИП или ООО) с применением льготных налоговых режимов?

2. Как защитить бизнес на стадии предпроверочных мероприятий и уже начавшихся проверок, если дробление уже по факту выявлено фискальными органами?

Надеюсь, что в этой главе я отвечу на вышеизложенные вопросы, развеяв мифы и предложив работающие решения.

Что же такое дробление? Можно привести несколько точек зрения.