Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше: секреты продуктивности в жизни и бизнесе

Мы можем этого не осознавать, но ситуации, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, в некотором отношении очень похожи на то, что происходит в кабине самолета. Только задумайтесь, какому давлению вы подвергаетесь каждый день. Представьте, что вы сидите на совещании. Если генеральный директор вдруг спросит ваше мнение, ваш разум мгновенно перейдет от пассивного слушания к активному участию. Не прояви вы должной осторожности, вы тут же попадете в «когнитивный туннель» и ляпнете нечто такое, о чем впоследствии будете горько сожалеть. Рассмотрим другой пример: допустим, вы ведете несколько разговоров сразу или выполняете несколько задач одновременно. Если в этот самый момент придет некое важное письмо, велика опасность реактивного мышления – иными словами, вы напечатаете ответ прежде, чем хорошенько обдумаете то, что хотите сказать.

Как же быть? Чтобы уметь сосредотачиваться на главном, не теряться и не отвлекаться на постоянный поток писем, разговоры и внешние помехи, которые возникают регулярно, чтобы четко понимать, на что обращать внимание, а что игнорировать, заведите привычку рассказывать себе истории. Рассказывайте обо всем, что происходит в вашей жизни. Таким образом, когда босс неожиданно задаст вам вопрос на совещании или придет срочное сообщение, на которое необходимо ответить в считаные секунды, «прожектор» в вашей голове автоматически повернется в правильном направлении.

Чтобы быть по-настоящему продуктивными, мы должны сами управлять вниманием. Для этого мы строим ментальные модели. По дороге на работу представляйте свой день. Сидя на собрании или за обеденным столом, мысленно описывайте все, что вы видите и что это означает. Изложите свою трактовку другим людям; проанализируйте их возражения. Предвосхищение того, что будет дальше, должно войти в привычку. Если вы учитель, представьте, кого вы вызовете на уроке. Если у вас дети, попробуйте заранее угадать, что они вам скажут. Со временем вы научитесь не только понимать, о чем они умолчали, но и замечать случайные оговорки – эдакие «тревожные» звоночки для любого родителя.

«Мышление – исключительно наша обязанность. Ее не переложишь на чужие плечи, – сказал мне де Крепни. – Компьютеры дают сбои, карты контрольных проверок дают сбои, все может дать сбой. Но только не люди. Мы вынуждены постоянно принимать решения – в том числе и решения о том, что заслуживает нашего внимания. Самое главное – заставить себя думать. Если вы думаете, вы на полпути домой».

Часть IV ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ Умные цели, суперцели и война Судного дня

Глава 1

В октябре 1972 года главой управления военной разведки Израиля был назначен один из выдающихся генералов того времени, 44-летний Эли Зейра[119].

Главным образом управление отвечало за своевременное предупреждение властей о готовящихся нападениях со стороны врагов нации. Свой новый пост Зейра получил спустя пять лет после Шестидневной войны 1967 года, в ходе которой Израиль нанес упреждающий удар и захватил Синайский полуостров, Голанские высоты, а также ряд других территорий, ранее принадлежавших Египту, Сирии и Иордании. Эта война продемонстрировала бесспорное военное превосходство Израиля, почти удвоила площадь контролируемой им территории и обернулась величайшим позором для врагов государства.

А еще она поселила в сердцах израильских граждан неизбывную тревогу: все боялись, что рано или поздно побежденные захотят отомстить.

Подобные опасения были отнюдь не беспочвенны. После окончания войны генералы Египта и Сирии неоднократно угрожали вернуть утраченные территории, а арабские лидеры произносили пламенные речи, в которых клялись столкнуть еврейское государство в море. Со временем агрессивные настроения только усиливались. В надежде хоть как-то успокоить общественность законодатели попросили военных регулярно предоставлять им прогнозы о вероятности нападения.

К сожалению, отчеты управления военной разведки зачастую носили противоречивый и неопределенный характер. Фактически они представляли собой мешанину из десятков различных оценок. Никто точно не знал, каков уровень риска на самом деле. Аналитики меняли свою точку зрения чуть ли не каждую неделю и строчили соответствующие докладные записки. Несколько раз правительству рекомендовали привести армию в боевую готовность, но… ничего страшного не происходило. Политиков периодически вызывали на совещания: похоже, риск увеличивается, говорили им, правда, это не точно. Армейским подразделениям приказывали готовиться к обороне, а затем отменяли эти приказы без всяких объяснений.

В результате израильские политики и общественность окончательно потеряли покой. Резервисты составляли 80 % сухопутных войск Израиля. В любой момент сотням тысяч граждан могли приказать бросить семьи и ринуться к границам. Люди хотели знать, реален ли риск новой войны, и если да, то сколько времени у них будет на подготовку.