Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше: секреты продуктивности в жизни и бизнесе

В ходе одной из таких «тренировок» на заводе реактивных двигателей в Массачусетсе рабочий заявил своим боссам, что они совершают ошибку, приобретая предохранительные щитки для шлифовальных станков на стороне. Завод может делать их сам, причем за половину стоимости, сказал он и развернул рулон пергаментной бумаги. Обратная сторона была испещрена схемами и чертежами. Ничего похожего на критерии SMART в предложении рабочего не было. Насколько эта идея реалистична? Насколько достижима? Какова система измерения успеха? Все это было неясно. Но, едва взглянув на чертежи, топ-менеджер сказал: «Думаю, мы попробуем».

Четыре месяца спустя, после того как чертежи перерисовали специалисты, а сам план трансформировался в серию SMART-целей, был установлен первый опытный образец. Он стоил 16 тысяч долларов – на 80 % меньше, чем контракт со сторонней компанией. В тот год идеи «тренировок» сэкономили заводу 200 тысяч долларов. «Всех нас захлестнула волна адреналина, – признался бригадир Билл Димайо. – Идеи ребят настолько обнадеживают, что в это просто не верится. Они явно входят в азарт. Все их предложения можно – и нужно – использовать на практике»[148].

Керр помог внедрить программу «тренировок» во все подразделения компании. К 1994 году каждый сотрудник «GE» хотя бы раз принял участие в «тренировке». По мере того, как прибыли и производительность росли, систему «тренировок» начали перенимать директора других компаний. К 1995 году «тренировки» проводили сотни фирм. В 1994 году Керр официально перешел на работу в «GE» и в конечном итоге стал начальником отдела обучения и развития персонала.

«Успех „тренировок“ объяснялся тем, что они обеспечивали равновесие между ориентацией на непосредственные цели, обусловленной их психологическим воздействием, и свободой мысли – иначе говоря, правом думать о более глобальных вещах, – сказал Керр. – Это очень важно. Люди поступают так, как диктует окружающая среда. Если вам постоянно твердят о достижимых результатах, вы будете думать только о достижимых целях. О великих свершениях вы мечтать не станете».

Впрочем, «тренировки» были отнюдь не лишены недостатков. Во-первых, они занимали целый день и, как правило, требовали замедления производства – в противном случае рабочие просто не смогли бы на них попасть. Разумеется, подобные мероприятия заводы могли устраивать максимум один-два раза в год. А во-вторых, несмотря на чувство приятного возбуждения и жажду перемен, которые они вызывали, последствия часто бывали недолговечны. Через неделю каждый возвращался к своей обычной работе – и прежнему образу мыслей.

Керр и его коллеги, напротив, стремились культивировать устойчивые амбиции. Как же заставить людей все время мыслить глобально?

Глава 4

В 1993 году, через двенадцать лет после того как Джек Уэлч стал главным исполнительным директором «General Electric», он отправился в Токио. Во время осмотра завода по производству медицинского оборудования кто-то рассказал ему историю о японской железнодорожной системе[149].

В 1950-х годах Япония, пребывая в состоянии затяжной разрухи, которую оставила после себя Вторая мировая война, бросила все силы на развитие экономики. Большая часть населения страны проживала между городами Токио и Осака или в них самих. Два города разделяли всего 560 километров железнодорожных путей. Каждый день поезда перевозили десятки тысяч людей и огромное количество сырья для промышленности. К несчастью, местный ландшафт был настолько гористый, а железнодорожная система настолько устарела, что путешествие из одного города в другой могло занять до двадцати часов. В итоге в 1955 году глава японской железнодорожной сети обратился к лучшим инженерам страны и призвал их как можно скорее изобрести быстрый поезд[150].

Шесть месяцев спустя одна из команд представила прототип локомотива, способного развивать скорость до 105 километров в час. На тот момент это был самый шустрый пассажирский поезд в мире. Не годится, отрезал глава железнодорожной системы. Нужно 190 километров в час[151].

Инженеры объяснили, что это невозможно: один резкий поворот, и центробежная сила сорвет вагоны с рельсов. 110 километров в час еще куда ни шло – возможно, даже 120. Чуть быстрее, и поезд разобьется.

– А почему поезда должны поворачивать? – спросил глава железнодорожной системы.

– Потому что между городами много гор, – ответили инженеры.

– А почему не сделать туннели?

Стоимость сооружения туннелей на такой большой территории равнялась бы стоимости восстановления Токио после Второй мировой войны.

Через три месяца инженеры представили двигатель, способный развивать скорость 120 километров в час. Глава железнодорожной системы раскритиковал проект. 120 километров в час, сказал он, народу не помогут. Незначительные усовершенствования дадут такой же незначительный экономический рост. Единственный способ кардинально перестроить транспортную систему Японии – реконструировать каждый аспект функционирования железных дорог.