Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше: секреты продуктивности в жизни и бизнесе

Правда, это был японский завод. А потому, когда у одного из сотрудников завизжал шуруповерт, произошло нечто совершенно неожиданное. Подняв руку, невезучий рабочий дернул висевший у него над головой шнур и включил крутящуюся желтую лампочку. Затем он вывернул плохой болт, схватил другой инструмент и тщательно зачистил отверстие. Подошел менеджер. Остановившись у рабочего за спиной, он стал задавать какие-то вопросы. Тот, казалось, его не замечал: он пролаял несколько команд и принялся нарезать новую резьбу. Конвейер по-прежнему двигался, но ремонт был не закончен. Как только дверь добралась до конца станции, вся линия сборки вдруг остановилась. Мэдрид ничего не понимал.

Появился старший менеджер. Вместо того чтобы кричать во все горло, он выложил на поднос новый болт и инструменты, точно медсестра в операционной. Рабочий только и знал, что раздавал приказы. Вздумай он выкинуть такое во Фримонте, его бы попросту побили. А здесь не было ни разгневанных воплей, ни тревожного шепота. Другие рабочие спокойно стояли на своих местах, перепроверяя только что установленные детали. Никто даже не удивился. Наконец рабочий покончил с резьбой, закрутил новый болт и снова дернул шнур над головой. Линия сборки начала двигаться с нормальной скоростью. Все вернулись к работе.

«Я просто не мог в это поверить, – сказал Мэдрид. – Многие годы я считал, что конвейер останавливать нельзя. Это самое главное. Даже если ты свалишься в яму, линия будет работать». Ему сказали, что остановка конвейера обходится в 15 тысяч долларов в минуту. «Для „Toyota“ важнее всего было построить качественный автомобиль, а потому решения здесь принимали рабочие».

«И тут меня осенило: мы тоже так можем, мы тоже можем стать такими, как эти парни, – продолжал Мэдрид. – Много лет я старался не афишировать, что работаю на заводе „Шевроле“, ведь все знали, что эти грузовики – дерьмо. Я не гордился своей работой – ни разу за все время. Но когда я увидел, как японец останавливает конвейер, мне захотелось стать таким, как он. Мне захотелось гордиться тем, что я делаю, – наконец-то, наконец-то гордиться. Один болт изменил все».

По мере того как обучение продолжалось, были и другие сюрпризы. Однажды посреди смены какой-то рабочий заявил менеджеру, что придумал новое приспособление для установки стоек. Менеджер сбегал в токарную мастерскую и через 15 минут вернулся с готовым прототипом. Вдвоем они совершенствовали дизайн до самого вечера, а на следующее утро каждого рабочего ждал новый инструмент.

Учителя Мэдрида объяснили, что в основе производственной системы «Toyota», – в США получившей название «бережливого производства», – лежит принцип, согласно которому решения принимаются на самом низком возможном уровне. Рабочие конвейера первыми замечали проблемы и дефекты, неизбежные в любом производственном процессе. А значит, было совершенно разумно предоставить им максимальные полномочия в их устранении.

«Каждый человек в компании имеет право быть ведущим специалистом по тому или иному вопросу, – сказал мне Джон Шук, обучавший Мэдрида в качестве одного из первых западных сотрудников „Toyota“. – Если я приделываю глушители, работаю на ресепшене или служу уборщиком, я знаю о выхлопной системе, встрече клиентов или уборке офисов больше, чем кто-либо другой. Со стороны компании было бы крайне расточительно не воспользоваться моими знаниями. „Toyota“ ненавидит потери. Прежде всего наша система ориентирована на использование профессиональных знаний и умений каждого».

Когда «Toyota» впервые предложила свою философию управления «General Motors», американцы подняли наивных японцев на смех. Может быть, такой подход работает в Японии, заявили они, но в Калифорнии этот номер не пройдет. Рабочих на заводе «Фримонт» не волнуют знания и умения. Единственное, что их интересует, – работать как можно меньше.

«Однако корпорации „GM“ все-таки пришлось согласиться и пообещать, что мы попробуем. Таково было одно из условий партнерства, – сказал Шук. – Наша философия гласит: никто не приходит на работу, чтобы филонить. Если вы создадите людям все условия для успеха, они его добьются».

«Мы умолчали об одном: если мы не придумаем, как экспортировать производственную систему „Toyota“, мы пропали, – продолжал Шук. – Секрет успеха „Toyota“ в ее культуре, а не в сигнальных шнурах или экспериментальных инструментах. Мы должны были экспортировать культуру доверия, других идей у нас не было. Поэтому мы отправили всех своих сотрудников в Америку и молились, что это сработает».

В 1994 году два профессора Стэнфордской школы бизнеса решили выяснить, как, собственно, создается атмосфера доверия в компании. В течение многих лет Джеймс Бэрон и Майкл Ханнан учили студентов, что корпоративная культура важна не меньше, чем стратегия. Отношение компании к персоналу, говорили они, является ключевым фактором успеха. В большинстве случаев – независимо от того, насколько хорош продукт и лояльны клиенты, – фирма развалится, если ее сотрудники не будут доверять друг другу.