Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше: секреты продуктивности в жизни и бизнесе

Из года в год находились студенты, которые требовали подкрепить эти заявления фактами.

По правде говоря, Бэрон и Ханнан верили, что их утверждения верны, однако данных, которые бы это подтверждали, было не так уж и много. Оба профессора учились на социологов и могли привести множество исследований, акцентирующих важность корпоративной культуры с точки зрения сотрудников: их благополучия, найма, здорового баланса между работой и личной жизнью. К сожалению, лишь немногие авторы рассматривали влияние корпоративной культуры на прибыльность. Поэтому в 1994 году ученые запустили собственный многолетний проект, призванный доказать верность их суждений[179].

Прежде всего, однако, им предстояло найти отрасль с большим количеством молодых компаний, деятельность которых можно было отслеживать достаточно долгий период времени. Идеальный вариант в этом отношении представляла собой Силиконовая долина[180]: технологические стартапы росли в ней как грибы. В то время интернет находился в зачаточном состоянии. Большинство американцев думали, что @ – это такой непонятный значок на клавиатуре, который можно игнорировать.

«Технологиями мы не увлекались, а потому и представить не могли, что компании, которые мы изучали, обернутся оглушительным успехом, – сказал Бэрон. В настоящее время он преподает в Йельском университете. – Для исследований нам требовались стартапы. Совсем рядом – в Силиконовой долине – новые технологические компании возникали одна за другой. Поэтому каждое утро мы покупали „San Jose Mercury News“ и просматривали эту газету от первой до последней страницы. Всякий раз, когда упоминалась молодая компания, наши ребята разыскивали ее номер телефона или почтовый адрес. Потом кто-нибудь отправлялся к генеральному директору и спрашивал, не согласится ли тот ответить на несколько вопросов»[181]. Позже в своей статье ученые напишут, что со временем «мы, сами того не осознавая, собрали наиболее полную на тот момент базу данных по истории, структуре и кадровой организации высокотехнологичных компаний в Силиконовой долине. Мы начали свои исследования в 1994—1995-х годах, когда Силиконовая долина вот-вот должна была стать свидетелем грандиозного экономического и технологического бума». Проект был закрыт пятнадцать лет спустя. Количество изученных фирм составило около 200[182].

Ученые исследовали каждую переменную, которая – хотя бы чисто теоретически – могла влиять на культуру стартапа. Они анализировали, как компании нанимали своих сотрудников, как проводили собеседования, сколько платили, кого увольняли, кого повышали и прочее, и прочее, и прочее. На их глазах бывшие «двоечники», вылетевшие из колледжей, становились миллиардерами, а успешные топ-менеджеры терпели фиаско.

В конце концов исследователи собрали достаточно данных[183], чтобы заключить: корпоративные культуры большинства компаний можно подразделить на пять категорий[184]. Первая категория получила название «звездной» модели. Руководители таких фирм преимущественно нанимали выпускников лучших университетов или переманивали сотрудников других успешных предприятий. Персонал пользовался широчайшими полномочиями, питался в отличных столовых и получал щедрые бонусы. Венчурные инвесторы эти компании просто обожали, ибо, как гласит общепринятое мнение, нет ничего надежнее, чем вкладывать деньги в элиту.

Звездная модель

Вторая модель называлась «инженерной». В фирмах с инженерной культурой было мало отдельных звезд, но как группа инженеры играли ведущую роль. Инженерный менталитет преобладал в устранении проблем и принятии решений о найме. «Это стереотипный стартап Силиконовой долины с кучей анонимных программистов, попивающих „Mountain Dew“ за своими компьютерами, – пояснил Бэрон. – Они молодые и голодные. Возможно, в будущем они проявят себя и станут следующим поколением звезд, но сейчас они сосредоточены на решении технических задач». Инженерно-ориентированные культуры весьма эффективны, поскольку позволяют компаниям быстро развиваться. «Вспомните, как быстро расширилась „Facebook“, – сказал Бэрон. – Когда у ваших сотрудников схожие биографии и одинаковый склад ума, можете не сомневаться: благодаря общим социальным нормам все они будут двигаться в одном направлении»[185].

Инженерная модель