Воспитай в себе лидера

Вопрос побуждения: в чем заключается истинная причина, побуждающая человека действовать в данной ситуации определенным образом?

Вопрос потенциала: заслуживает ли этот человек (или его поведение в данной ситуации) затрат времени и энергии лидера?

Я заметил, что лучше всего способствую росту и развитию людей тогда, когда:

Внимательно слушаю и подаю личный пример,

Устанавливаю доверительные отношения и сердечное общение,

Сам работаю хорошо и даю лучшие орудия труда в руки людей,

Думаю, как расширить кругозор людей и побудить их расти.

Лидер должен заботиться о людях, и тогда он сможет способствовать их развитию

Слишком часто мне приходится видеть лидеров, требующих от своих последователей (или подчиненных) проявления обязательности, но при этом не проявляющих должного внимания к людям. Они чем-то похожи на испанского генерала Нарваэса. Священник, принимая исповедь у умирающего испанца, спросил, простил ли тот перед смертью своих врагов. «Отче, — ответил тот, — у меня нет врагов. Я всех их застрелил».

Нарваэс не знал, что у «доброй души» подчиненные и последователи будут работать намного лучше. В журнале «Wall Street Journal» были опубликованы результаты исследования, проведенного организацией «Teleometric International». Из опрошенных 16 000 руководящих работников различных предприятий 13 процентов были идентифицированы как «высокоуспешные». Как правило, эти люди заботились о сотрудниках своих предприятий не меньше, чем о прибыли. «Среднестатистические» руководители сосредоточивали свое внимание на производстве, а руководители-неудачники — на стабильности собственного положения. Преуспевающие руководители оптимистически смотрели на своих подчиненных, в то время как неудачники демонстрировали неверие в их способности. Преуспевающие руководители советовались с подчиненными, неудачники — нет. Преуспевающие руководители умели слушать, среднестатистические прислушивались только к вышестоящему начальству, неудачники вообще избегали общения с людьми, предпочитая служебные записки и другие документы.

Лидер-наставник ищет возможности для роста репутации людей

Большинство людей, занимающих руководящие посты и должности, каждый день крадут у подчиненных «живую воду», необходимую для их личности, оставляя неудовлетворенной жажду человека быть признанным и оцененным по достоинству. Крадут, сами этого не осознавая! Подчиненный скажет: «Какой сегодня у меня был напряженный день!». И услышит в ответ от начальника: «Это у вас-то — напряженный день? Посмотрели бы вы на гору бумаг на моем столе. Не представляю даже, как ее разгрести». Подчиненный скажет: «Сегодня я наконец завершил работу над этим проектом. Восемь месяцев работал!». А начальник ему в ответ: «О, Джим наконец-то закончил работу, над шторой так долго ковырялся!»

Что делает в этих случаях лидер? Крадет у человека «живую воду», без которой «засохнет» его уважение к себе. По сути дела, он говорит: «Вы, должно быть, думаете, как хорошо поработали, но позвольте сказать вам, что другие работают не хуже, а то и лучше».

Завтра же последите за собой — просто так, для развлечения, и посчитайте, сколько раз вы поймаете себя на том, что удовлетворяете собственное самолюбие, воруя «живую воду» у других.

Дж. С. Штеллс проанализировав данные многих исследований, пришел к выводу, что основные причины недовольства сотрудников — действия руководителей, которых хороший лидер смог бы избежать. Ниже они перечислены в порядке их важности.

1. Неспособность признавать заслуги подчиненных за внесенные предложения.

2. Неспособность реагировать на жалобы.

3. Неспособность поощрять и мотивировать людей.

4. Критика подчиненных в присутствии других людей.

5. Неспособность спрашивать о мнении подчиненных по тому или иному вопросу.

6. Неспособность информировать подчиненных об их прогрессе в работе.

7. Фаворитизм.

Примечание: каждый из пунктов — пример того, как руководитель крадет «живую воду», питающую самооценку и самоуважение подчиненных.

Величайший потенциал для роста предприятия — личностный и профессиональный рост его сотрудников

В одном из исследований, проведенных в США, около 85 процентов сотрудников различных предприятий сказали, что могли бы работать лучше на своем рабочем месте. Свыше половины ответили, что могли бы удвоить результативность своего труда, «если бы только захотели»*.