Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру

В. В. Барабанщикова и О. А. Климова (2015) провели анализ подходов других исследований, сопоставляя понятия «вовлеченность» и «трудоголизм», они рассматривали модель, в которой эти понятия располагаются на противоположных концах оси. Приведем только те высказывания, которые относятся к раскрытию сущности вовлеченности. Во-первых, авторы обращают внимание на то, что вовлеченность как позитивное, аффективно-мотивационное состояние связана с эффективностью работы. Во-вторых, ссылаясь на В. Шауфели, М. Чиксентмихайи, Баккера, они отмечают три компонента вовлеченности: энергичность (целеустремленность, устойчивость и настойчивость), включенность (полная концентрация на выполняемой деятельности, когда человек не замечает времени и прилагаемых усилий) и профессиональную эффективность (чувство собственной значимости, энтузиазм и чувство гордости). В-третьих, опираясь на работы Маккея и Шнайдера, они указывают на три типа вовлеченности: личностная вовлеченность (определяется мотивацией человека и его внутренними качествами: совестливостью, заинтересованностью, энтузиазмом, энергичностью, радостью, позитивным личным опытом работы), ситуативная вовлеченность (мотивация на конкретную работу, личный энтузиазм, настойчивость) и поведенческая вовлеченность (рабочие условия и привычная социальная роль человека). При этом авторы считают, что вовлеченный сотрудник легко находит баланс между работой и другими видами деятельности, что позволяет ему позитивно воспринимать разные стороны своей жизни.

В. Шауфели, П. Дийкстра, Т. Иванова (2015) раскрывают понятие «увлеченность работой». Нам представляется, что оно близко, но не тождественно понятию «вовлеченность». «Увлеченность работой» характеризует как бы результат психического процесса, а «вовлеченность в работу» в большей степени отражает процесс соединения внутреннего психического состояния человека и внешнего технологического процесса. Субъект как бы встраивается в реальный процесс, который может быть изменчивым. При некотором различии понятийного аппарата модель В. Шауфели, П. Дийкстры, Т. Ивановой является достаточно интересной, поскольку авторы делают акцент на направлении активности от человека к выполняемым им действиям в процессе работы. Их модель ресурсов и требований работы (модель РТР) раскрывает два независимых процесса: мотивационный процесс (увлеченность) и процесс истощения энергии (стресс). Ресурсы способствуют внутренней мотивации, ориентации на развитие, а также являются проявлением внешней мотивации, ориентированной на эффективный труд, карьерный рост. Исследователи утверждают, что формированию увлеченности способствует множество факторов: наличие четко обозначенных перед работником целей, внутренние качества и способности человека (доверие, открытость, честность, энергичность, преданность, самоэффективность, высокая самооценка, оптимизм), а также внешние элементы (наличие в руководстве компании настоящего лидера, сплоченность коллектива, доброжелательная коммуникация, эффективная обратная связь).

Следует учитывать, что на уровень увлеченности сильнее влияют позитивные факторы – рабочие и личностные ресурсы, а не негативные – рабочие требования и стрессы. Позитивная обратная связь является одним из мощнейших мотиваторов. Занимаясь любимым делом, человек удовлетворяет одну из базовых психологических потребностей – потребность в компетентности (Шауфели, Дийкстра, Иванова, 2015). Если руководители поддерживают стремление работника прикладывать максимальные усилия в процессе профессиональной деятельности, если отмечают положительные результаты труда, у человека появляется стремление приложить больше усилий, чтобы выполнить порученное дело. Поддерживая стремление работника постоянно развиваться, можно вовлечь его в созидательный поток повышения кадрового потенциала компании.

Необходимо исключить монотонность, однообразие, чтобы творчество, созидание, инновация стали естественными составляющими труда. Работа должна стать интересной, амбициозной, жизненной потребностью человека, если руководители стремятся эффективно использовать его способности. При этом важно, чтобы сложность поручаемых заданий лишь немного превосходила профессиональный уровень специалиста, чтобы планируемая работа была стимулом к развитию, а не тормозом, ступором.

Не менее важно для работника, чтобы с его мнением считались, чтобы он активно участвовал в обсуждении существующих проблем, в принятии решений по дальнейшему развитию компании, в которой он трудится, в однозначном понимании своего места в организации. Если руководство не прислушивается к мнению персонала, это станет понятно очень быстро и, выполняя спущенное сверху поручение, никто не будет проявлять особого рвения, кроме того, работники могут саботировать задание, если ранее ими было предложено другое решение проблемы (Шауфели, Дийкстра, Иванова, 2015).