Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру

Обращается внимание на необходимость отличить ситуативные мотивы от глубинных, чтобы не терять эффективных и вовлеченных сотрудников из-за временных обстоятельств, обусловливающих на какой-то период не самую продуктивную деятельность и нормативно одобряемое поведение человека. При поиске механизмов управления вовлеченностью персонала важно учесть мнение А. Штейнгарда о том, что руководитель не должен стремиться к тому, чтобы все сотрудники всегда находились в состоянии вовлеченности. Допуская, что уровень вовлеченности у некоторых сотрудников временно может быть недостаточно высок, необходимо создавать условия и сохранять в коллективе атмосферу вовлеченности, которая существует только в том случае, если достигнута определенная критическая величина, характерная для данного коллектива. Необходимо, оценивая атмосферу в коллективе, следить за тем, чтобы в команде поддерживался положительный психологический климат, чтобы не было сотрудников, разрушающих культуру вовлеченности. От таких сотрудников следует оперативно избавляться или, учитывая их профессионализм, проводить соответствующую работу для повышения уровня их вовлеченности. При этом автор подчеркивает, что в желании руководителя добиться максимальной вовлеченности всегда есть опасность сформировать у сотрудников стремление все делать напоказ, чтобы на них обращали внимание, полагая, что они проявляют вовлеченность.

Наиболее близкий к практическому применению в крупных производственных компаниях нам представляется подход Й. Хеллевига (2012). Он утверждает, что вовлеченный сотрудник искренне заботится о своей профессиональной деятельности, об интересах компании, в которой трудится, полностью посвящает себя работе, прикладывая максимум усилий при решении поставленных задач. Это выражается в том, что человек проявляет проактивность и энтузиазм, берет на себя ответственность за свою деятельность и результаты работы команды, какими бы они ни были.

Атмосфера вовлеченности появляется, если взаимоотношения между работодателями и сотрудниками строятся на доверии и уважении. Для этого руководители должны постоянно информировать персонал о ближайших и перспективных целях компании, делиться с ними успехами и трудностями, привлекать их к решению возникающих проблем, понятно формулировать требования к сотрудникам, предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, улучшать условия труда.

Важность окружающей атмосферы для развития вовлеченности подчеркивает и К. Кобьел, который считает высшей формой энергии, которую человек может использовать в своей работе, фанатизм; второй по значению – миссию компании; третьей – видение. Молодым работникам часто не столь важны деньги или блестящие идеи, им необходимо идейное видение всего предприятия, сегодняшнего и будущего. Необходимо, чтобы у них блестели глаза, когда они говорят о своей работе. Если это реализуется в компании, тогда будет достигнута высокая эффективность труда (Кобьел, 2014). Сент-Экзюпери говорил, что для создания корабля не надо планировать работу, доставать инструменты и рубить деревья, надо заразить людей мечтой об удивительном море, о прекрасных землях, где они еще не бывали. Тогда люди сами все спланируют, найдут инструменты и построят корабли (Сент-Экзюпери, 2017).

Казалось бы, понятие «вовлеченность» близко к понятию «лояльность», которое разрабатывали многие исследователи (Аншина, 2016; Брылева, 2015; Желобанова, 2014; Невзорова, 2016; Шипилова, 2004). Чаще всего лояльность трактуется как чувство преданности и позитивный настрой по отношению к компании, в частности, стремление соответствовать принятым в ней принципам, способствовать достижению ее целей, работать в соответствии с установленными правилами и нормами. Генеральный директор «General Electric» Джек Уэлч отметил, что лояльный персонал является командой единомышленников, приверженных целям и ценностям компании и готовых проявить все свои способности для его процветания (Симпсон, Туркин, 2001).

Лояльные сотрудники ориентированы на проявлении инициативы, повышение эффективности труда, если это принято в компании, соблюдение всех принятых норм, правил и дисциплины. Лояльность, как правило, сохраняется определенный период времени даже в том случае, если ухудшились условия труда.