Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов

(Оценки клиентов для получения индикаторов удовлетворения и лояльности)

1. Удовлетворение общей ситуацией.

Потребителей просят оценить, совпали ли в общих и конкретных ситуациях действия сотрудников компании с их ожиданиями.

2. Готовность и дальше покупать.

Потребителей спрашивают, готовы ли они продолжать обращаться в вашу компанию, исходя из их последнего опыта или опыта за какой-то конкретный период. Даже если клиенты высоко оценивают свою готовность так поступить, это далеко не всегда значит, что так же высока и их удовлетворенность. Клиенты могут продолжать обращаться в вашу компанию, даже если они недовольны, потому что переключиться на другую им будет стоить дороже (например, разрыв уже существующих контрактов, перемещение технологической инфраструктуры или необходимость перестраивать операции).

3. Готовность попробовать еще раз.

Клиентов спрашивают о том, готовы ли они вновь обратиться к услугам вашей компании, если им придется вновь выбирать. Этот вопрос направлен на то, чтобы оценить, обратится ли ваш клиент к конкурентам, если эта замена им совсем ничего не будет стоить.

4. Готовность рекомендовать другим.

Клиентов спрашивают о том, какова вероятность, что они порекомендуют вашу компанию друзьям или коллегам.

Клиенты с высокой степенью вероятности наиболее привержены вашей компании, склонны продвигать ее в разговорах с другими людьми. Скорее всего, они не уйдут к конкурентам, хотя и отмечают проблемы с сервисом, дефекты товара или высокие цены. Другими словами, они наиболее снисходительны, если вы проштрафитесь.

–

ИЛК высчитывается как средний показатель ответов по шкале от 0 до 10 баллов.

Я стандартно рекомендую собрать несколько утверждений, которые напрямую совпадают с некоторыми индикаторами «Делаю это» из оценки жизни в бренде (основные нормы поведения в вашей компании). В этом случае вы сможете подтолкнуть своих сотрудников проанализировать разницу между мнением персонала и опытом потребителей. Например, если вы просите персонал оценить то, насколько, по их мнению, дружественно ведут себя окружающие сотрудники, и потом просите клиентов оценить, насколько постоянно они получают дружественный потребительский опыт.

Задавая потребительские вопросы, можно использовать хорошую формулу: ИЛК + 3. Почему 3? Потому что, если вы не установите предел, вы получите расползание опроса[5], которое удлинит опрос и займет больше времени у ваших клиентов на ответы. Длинные опросы раздражают клиентов и не обязательно дадут вам ту ценную информацию, которую вы можете получить в ходе качественных бесед с клиентами.

Использование метода ИЛК помогает менеджерам собирать информацию таким образом, чтобы ее легче было понимать и на основе этого предпринимать действия. Он прост в применении и позволяет оценить лояльность ваших клиентов, чтобы принять надежные стратегические решения по улучшению взаимоотношения с клиентами и начать с ними качественные разговоры.

Давайте рассмотрим один из примеров. Представьте, что вы – менеджер по оказанию профессиональных услуг. Вы недавно провели опрос одного из конечных потребителей продукта вашей компании (назовем его Мэтт). И вот результаты: очень высокая степень удовлетворенности, большая готовность рекомендовать, вероятность повторного обращения в компанию, но при этом низкая готовность продолжать покупки.

Вы звоните Мэтту и выражаете ему признание за прекрасный отзыв о вашем с ним совместном бизнесе. Начиная беседу, вы постепенно задаете вопросы по его оценкам. Вы спрашиваете, почему он оценил готовность продолжать у вас покупки так низко, а что-то другое – высоко. Мэтт рассказывает о том, что, хотя он и его коллеги довольны продуктом вашей компании и их производительность с их использованием выросла на 20 %, CEO расстроен сроками выставления счетов фактуры и полагает, что компания слишком много тратит. Так что Мэтта попросили поискать других поставщиков. Тогда вы звоните CEO и говорите с ней (назовем ее Сара). Вы сообщаете Саре, что ее сотрудникам нравятся продукты и сервис вашей компании, упоминая какие-то отдельные моменты речи Мэтта, например, о том, что их производительность существенно выросла. Затем вы сообщаете, что знаете о ее недовольстве сроками выставления счетов фактуры, и спрашиваете, не хочет ли она обсудить этот вопрос. Сара соглашается, и после вскоре вы договариваетесь о новых сроках выставления счетов к обоюдному удовольствию.

По этому сценарию разговор с Мэттом (конечным потребителем) отсылает вас к другим сотрудникам в его компании. В то же время у вас происходит разговор с человеком, принимающим решение (Сара), что помогает уточнить проблему и спасти ситуацию.

В большинстве таких случаев вы вдруг обнаружите, что ваши взаимоотношения с тем, кто принимает решения, улучшились.

Вполне возможно, что Сара будет теперь направлять людей в вашу компанию.