Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов

Используйте представленную ниже ссылку для скачивания упражнения по влияниювовлеченности. Вы можете сделать его вместе со своими менеджерами, чтобы они все вместе увидели экономическую подоплеку вовлеченности, то есть то, что высокая степень вовлеченности персонала ведет к хорошим результатам бизнеса, а низкая стоит слишком дорого. Упражнение помогает понять, насколько дорогой может оказаться нехватка у персонала вовлеченности в работу.

Верят ли вам как руководителю?

Вы вызываете доверие как руководитель? Этот вопрос может застать вас врасплох, потому что он не из тех, которые часто задаются большинству менеджеров, супервайзеров и исполнительных директоров, да и они себя сами нечасто об этом спрашивают. Но все-таки найдите время, задумайтесь: верят ли вам как лидеру те люди, с которыми вы работаете?

Я спрашиваю не о том, верят ли они вам лично как человеку, то есть готовы ли одолжить вам, например, $50, уверенные, что вы вернете им эти деньги? Я не спрашиваю и об их вере в ваш профессионализм или ваши личные качества вне пределов работы, доверят ли они вам провести удаление аденоидов у одного из своих детей (если, конечно, это входит в сферу вашей компетенции).

Если вы относитесь к тому большинству менеджеров, с которыми мне довелось встретиться и задать этот вопрос, то, скорее всего, вы в ответе не уверены. А это может создать вам проблемы в формировании вовлеченного персонала, ведь он зависит от степени доверия сотрудников к их менеджерам, то есть к вам.

Одна из моих любимых бизнес-цитат (и я не уверен, что знаю ее происхождение) звучит так: «Люди делают бизнес с теми, кто им нравится». Впервые эту фразу я услышал в ходе программы по обучению продажам и быстро осознал ее значение для всех других сфер деятельности, особенно для руководства. Давайте немного изменим ее соответственно нашему нынешнему контексту: «Люди делают бизнес с теми, кто им нравится и кому они доверяют».

Если речь идет о руководителе, то люди — это сотрудники, с которыми вы работаете, которых контролируете или которыми руководите. В процессе достижения высокого статусавовлеченности персонала многое зависит от вашей способности вызывать их доверие. Зависит от их веры в то, что вы, как их менеджер (или руководитель), будете сами жить в бренде, а не просто добиваться этого от них.

Сотрудники нуждаются в вере в то, что вы понимаете брендовый опыт, каждый день с любовью преподносите его и вдохновляете на то же самое других людей. Вы завоюете доверие к себе как «народному менеджеру», когда научитесь эффективно и постоянно управлять опытом. А для этого управления нужны инструменты. В этой главе я представлю вам проверенные способы, которыми пользовались компании, достигшие успеха в построении доверия и вовлеченности персонала в брендовый опыт.

Я могу назвать много книг и блогов, с позицией которых я считаюсь. Прочитав их немало за все эти годы, я понял очевидность того, что лучшие из них говорят одно и то же, только по-разному. Многие модели управления сводят роль руководителя к некоей общей, но фундаментальной роли: вдохновлять других. Воодушевление позволяет лидерам оказывать на других людей влияние и получать тот результат, которого они добиваются. Готовность же сотрудника оказаться полностью под этим влиянием зависит от того, верит ли он или она своему руководителю.

Вдохновению нужна вера! Доверие – важнейший результат, которого может достичь руководитель. Без этого люди за ним просто не пойдут, и этот лидер останется в одиночестве. Как могут люди выполнять ваши просьбы и советы, не доверяя вам как лидеру? Особенно если то, что вы их просите сделать, оказывается довольно проблемным или не свойственным их обычным действиям. В случае создания культуры под названием «жизнь в бренде», когда сотрудник знает брендовый опыт и выполняет его постоянно, мы можете и должны требовать от него соответствия, но что вы реально должны сделать – так это добиться на основе доверия признания со стороны персонала.

Управляя опытом, добейтесь доверия

Ваше путешествие в книгу «Вовлечен!» почти закончено. Вы узнали, как система жизни в бренде позволяет вашей компании определять брендовый опыт, напоминать о нем другим иизмерять его.

Успешное применение системы жизни в бренде сильно подвинет вас на пути брендового опыта, но не сможет дать всего. Как руководитель вы должны еще научиться управлять опытом. Если вы не можете ничего сделать с полученными в ходе измерения опыта результатами, последствия не заставят себя долго ждать. Сотрудники решат, что система жизни в бренде – очередная инициатива наподобие «аромата месяца», которую в скором времени уберут в сторонку, и вряд ли захотят с ней связываться всерьез. И это сильно подорвет их веру в вас как руководителя.