Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов

Имея количественные результаты, вы можете рассчитывать на столь желанную поддержку и инвестиции со стороны высшего руководства, от которого в конечном счете зависит дальнейшее поддержание программы.

Везде, в какой бы компании или индустрии я ни работал, данные и концентрация на результате помогают закрыть ту самую пропасть стратегического признания. Руководство видит ценность стратегической оценки и со временем меняется. Когда оно меняет свой подход, меняется культура, и персонал более последовательно проживает свою жизнь в бренде.

Это – пример, который показывает, что думать о необходимости оценки персонала – значит способствовать реальному вовлечению сотрудников, созданию более сильной культуры жизни в бренде, а главное, возможности воспроизведения опыта лучших сотрудников компании.

Два года назад наша команда по продажам встречалась с 3500 сотрудниками медицинской компании. Они работали с одной и той же компанией по призам более 10 лет, расходуя не менее $240 тыс. в год на приобретение традиционных наград для персонала.

Наша команда выяснила, что в прошлые годы в среднем награждалось от 10 до 20 % сотрудников, и если этот процент вырастет, то расходы на это окажутся слишком высокими. При этом руководство было обескуражено и обеспокоено отсутствием результатов от этой программы. Им уже не очень хотелось продолжать то, что они столько времени делали, и они искали другой подход, который принес бы реальные результаты.

Мы поняли, что для победы этой компании нам надо помочь им оценивать свой персонал по-другому. Наша цель состояла в том, чтобы помочь им увидеть силу признания работы персонала и снизить их зависимость от наград. Чтобы направить мысли руководителей компании в нужном направлении, мы задали им несколько вопросов:

● Каким образом в вашей компании отмечают успешную работу сотрудников, чтобы на ней могли учиться другие?

● Вы награждаете сотрудников за результаты или за работу, которая ведет к этим результатам?

● Вас не расстраивает тот факт, что каждый год работа примерно 80–90 % ваших сотрудников вообще никаким образом не отмечается?

Наш диалог помог начать им думать в более верном направлении. Мы рассказали им, что если они будут следовать программе стратегического признания жизни в бренде, то смогут добиться участия в ней как минимум 70 % работников уже в первый год. И эта цифра будет расти год за годом. Мы также сказали руководителям о том, что если у них не будет 70 %-ного участия, то программу можно будет считать проваленной.

Руководство воодушевилось. Оно еще более воодушевилось после того, как узнало, что может теперь перенаправить свои $240 тыс. «наградных» денег на более полезные стратегические нужды, которые имеют реальное отношение к финансовым результатам компании. Это правда – им не надо расходовать деньги на эти награды. Интересны ли вам результаты? Эта медицинская компания внедрила у себя программу стратегического признания, и она их очень порадовала. Очень скоро, через 9 месяцев, они достигли 70 %-ного участия. За год с небольшим они зафиксировали более 10 тыс. примеров отличной работы на всех уровнях жизни в бренде.

И при этом не потратили ни пенни на награды героям.

Ваш последний шаг на пути к более вовлеченным сотрудникам и клиентам

Ваша система жизни в бренде позволяет управлять культурой (опытом сотрудников) и потребительским опытом, а также измерять их, что в свою очередь способствует повышению моральных качеств персонала и их лояльности. Это также двигатель лояльности клиентов, которая помогает расти вашей компании. Когда большинство ваших сотрудников и клиентов лояльны, вы можете быть уверены, что уже достигли статуса вовлеченности.

Имейте в виду, что для внедрения системы бренда вам необходимо сделать три вещи:

1. Четко определить те действия сотрудников на работе, которые ведут к росту культуры и потребительского опыта.

2. Напоминать персоналу о предоставлении этого опыта, четко формулируя ожидания, коммуникации и ответственность каждого сотрудника.

3. Измерять опыт и увязывать его с финансовыми показателями.

Первая часть этой книги уже вооружила вас инструментами для формирования тех установок и норм поведения, которые создадут вашей компании брендовый опыт. Принципы 5, 6 и 7 определили техники для измерения брендового опыта, его обсуждения и создания культуры ответственности за их соблюдение.

Восьмой – и последний – принцип представляет концепцию управления брендовым опытом в таком формате, который позволит вам (и всем менеджерам вашей компании) стать лидером с высокой степенью доверия коллектива.

Сила паузы

● Вознаграждаете ли вы своих сотрудников за результаты или за те действия и поступки, которые приводят к этим результатам?

● Что, по-вашему, создает идеальные условия для превращения ваших сотрудников в более мотивированных, продуктивных и нацеленных на успех компании – программа вознаграждения или программа стратегического признания?