Вовремя и в рамках бюджета

Эти принципы очень хорошо соотносятся с положениями ТОС, если под «ценностью» мы будем понимать цель организации. Они также соответствуют концепции «шесть сигм», однако делают больший упор на системе, фокусируясь на потоке создания ценности и освещая идею «вытягивающего» производства (выпуск продукции производится только по требованию клиента) под иным углом, чем шесть сигм. ВМС США создали некий синтез двух концепций и назвали его «бережливые сигмы» (Lean Sigma).

Бережливое производство, подобно ТОС, не сразу нашло свое применение в сфере управления проектами — вероятно, отчасти по той же самой причине: считалось, что это подход к работе с производственными, а не проектными операциями.

У. Детмер приводит превосходное выражение, описывающее синергию при взаимодействии двух теорий [6]: «На уровне организации ТОС представляет собой своего рода систему наведения, позволяющую направить усилия организации по применению бережливого производства туда, где это будет полезней всего, и предотвратить использование его там, где это только навредит».

Детмер также указывает на преимущества совместного использования ТОС и бережливого производства, включая такие методы последнего, как:

• пока-ёкэ (метод предупреждения ошибок);

• статистическое управление процессами;

• непрерывное совершенствование;

• анализ характера и последствий отказов (FMEA);

• принудительная остановка конвейера;

• организация рабочих ячеек (в данном случае создание рабочих центров там, где естественным образом сложились рабочие группы);

• роли, ответственность и правила работы в команде;

• графическое представление рабочих инструкций;

• визуальный контроль;

• 5s (От японских слов seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke, что в переводе означает «сортировать, соблюдать порядок, содержать в чистоте, стандартизировать процедуры, совершенствовать». Первые три понятия относятся к общему поддержанию порядка на рабочем месте. Оставшиеся два — к самоорганизации работника, которая позволит ему придерживаться первых трех, а также к руководству, которое обязано следить за соблюдением перечисленных правил.)

Большинство этих инструментов бережливого производства могут напрямую использоваться в управлении проектами, а ТОС поможет определить, какой из них лучше применить в конкретной системе управления проектами. Детмер также говорит об опасности, которая подстерегает при слиянии подходов ТОС и бережливого производства, связанной с двумя присущими последнему подходу факторами: «В особенности необходимо пересмотреть такие положения бережливого производства, как чрезмерный упор на сокращение расходов и повышение производительности каждого элемента системы, поскольку это приводит к субоптимизации». Предлагаемый в настоящей книге подход ССРМ использует сильные стороны синтеза двух теорий, избегая при этом подобных ловушек.

2.3. Agile, или Облегченные методы управления проектами

Значительной доли внимания удостоились легкие, или гибкие (agile), методы, предлагаемые для решения проблем, характерных для проектов, связанных с информационными технологиями. В Википедии говорится [7]: «Методы Agile возникли в середине 1990-х годов отчасти в противовес чрезвычайно формализованным методам, таким как Rational Unified Process (рациональный унифицированный процесс, RUP), Prince⁶, ISO 9000. Процессы, порождаемые данными методами, считались бюрократизированными, медленными, противоречащими стилю командной работы, принятой у инженеров, создающих ПО». Сторонники иногда называют этот подход «бережливое управление проектами» по аналогии с «бережливым производством». Причины, по которым в мире появились гибкие методы, описаны в главе 1: значительное превышение сроков и бюджета, неспособность добиться заявленных характеристик продукта в большинстве ИТ-проектов. Облегченные методы по ИТ-проектам включают:

1) быструю разработку приложений;

2) параллельную разработку приложений;

3) экстремальное программирование;

4) SCRUM⁷.

Подробное рассмотрение этих методов не является нашей целью.

Я все же с изрядной долей скептицизма воспринимаю объяснения типа «традиционное управление проектами не подходит для ИТ-проектов» как причину появления облегченных, или гибких, методов. От людей, по-настоящему, профессионально разбирающихся в управлении проектами (имеющих сертификат РМР), я подобных заявлений не слышал. Так, Дэвид Андерсон [8, с. 55] пишет:

«В традиционном подходе при запуске проекта главная задача — четко определиться с содержанием, зафиксировать бюджет (включая людей и ресурсы) и дату окончания работ. На этом основании стоит классическая модель управления проектами PMI, поддерживаемая тяжеловесными методами контроля качества ISO 9000... что создает для менеджеров ИТ-проектов наихудшие условия при разработке софта. Существующая модель управления проектами по PMI/ ISO 9000 устарела» (с. 60).