Вовремя и в рамках бюджета

Все оценки при создании плана проекта не являются четко определенными. Выполнение каждой операции из плана — это единичный факт работы системы (системы исполнения проектных заданий), следовательно, невозможно предсказать, каков будет результат, с точностью, большей той, какую позволяют общие причины вариаций, присущие данной системе. Однако благодаря статистическим приемам можно с большой долей вероятности спрогнозировать возможные результаты ряда таких фактов работы производственной системы и выделить особые причины вариаций, требующие корректирующих воздействий. Хотя знания о вариабельности успешно используются на производственных предприятиях, до сих пор они не применялись для улучшения качества реализации проектов. РМВОК и вся сопутствующая литература, которую мы просмотрели, не проводят разграничений между общими и особыми причинами вариаций. И это главное упущение существующей теории.

2.5.3. ПСИХОЛОГИЯ

Ряд особенностей человеческого мышления заставляет людей сопротивляться переменам. Б.Ф. Скиннер [19] описывает один из наиболее мощных механизмов. Опираясь на большое количество научных данных, Скиннер утверждает, что поведение человека задается «оперантным обусловливанием». Проще говоря, вы продолжаете делать то, что когда-то было закреплено положительными эмоциями, и приучаетесь не повторять того, что не получает положительного подкрепления или же ведет к отрицательным переживаниям. Позитивное подкрепление — это нечто, вам приятное.

Негативное — неприятное. Для разных людей разные явления играют роль положительных и отрицательных закрепителей. Как отмечает Скиннер, «устанавливающаяся закрепительная связь необязательно будет очевидной для самого человека».

Рис. 2.5 представляет мое видение модели Скиннера как системы управления. Все начинается с потребности, которая возникает под влиянием текущего состояния человека, включая нехватку или насыщение тем, на что нацелена потребность. Сопоставление данной потребности человека с его представлением о собственном состоянии (восприятием реальности) обнаруживает расхождение, и, если оно достаточно велико, это побуждает человека к действию. Действие направлено на изменение реальности и снятие выявленного расхождения. Сенсор, представляющий собой одно из пяти чувств, или иной — опосредованный метод получения информации посылает данные о результатах произведенного на реальность воздействия. Если произошли изменения в лучшую сторону (расхождение сглажено или получено какое-либо еще «вознаграждение»), шансы на то, что человек вновь поведет себя подобным образом, увеличиваются. Вот что Скиннер называет «оперантным обусловливанием».

Условная связь, возникшая при оперантном обусловливании, должна в каком-то виде храниться в человеческом мозге. Поскольку она определяет модель мира (вероятно, рудиментарную; то есть — если сделать это, получишь то), можно считать ее убеждением о принципах, управляющих событиями в мире. Подобные убеждения, верования могут быть как сознательными, так и неосознанными. Исследования показали, что убеждения по-своему воздействуют на приведенную модель. На рис. 2.5 видно, что убеждения определяют, на что мы обращаем внимание, как мы интерпретируем свои ощущения (восприятие), какова наша мотивация (потребности), какие решения мы принимаем о своих действиях, нацеленных на получение вознаграждения и избавление от негативных подкреплений. Данное влияние по большей части человеком не осознается. Иными словами, мы видим то, во что верим.

Вознаграждение

Правило оперантного обусловливания неизменно работает у крыс и голубей, однако нужно с великой осторожностью применять данную модель к человеку. Большинство проблем в организациях вызваны использованием по отношению к людям упрощенных моделей данного типа. Бездумное применение систем оценок результатов работы и жесткая привязка системы премиальных к конечным результатам за период — ярчайшие примеры вопиюще безграмотного менеджмента, основанного на упрощенном понимании концепции поощрений и наказаний, хотя, как показал Скиннер, уже досконально описано и экспериментально подтверждено, что наказание — плохой способ добиться нужной цели.

Более того, как однозначно продемонстрировали многочисленные исследования человеческого поведения, поощрение вызывает у людей лишь стремление получить награду. Как правило, использование систем поощрений дает гораздо больше непреднамеренных нежелательных последствий, чем положительных результатов. Элфи Кон [20] объясняет причину этого, отмечая, что поощрение и наказание — две стороны одной медали, а именно — попытки внешнего контроля. Он приводит пять причин неэффективности прямых материальных поощрений:

1) вознаграждение наказывает;

2) вознаграждение портит отношения;

3) вознаграждение не учитывает причин (появления проблемы, за решение которой назначается поощрение);

4) вознаграждение отбивает желание рисковать;

5) вознаграждение убивает у человека интерес к заданию как таковому, и, следовательно, теряется внутренняя мотивация.