Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Грамотное видение может оказаться полезным, даже если его понял только ограниченный круг высших руководителей. Однако во всей полноте созидательная способность видения будущего раскрывается, когда оно становится доступным большинству занятых на предприятии работников, порождая единое представление о выдвигаемых задачах и путях их решения. Если заинтересованность в преобразованиях разделяется большинством, то видение содействует укреплению мотивации и улучшает координацию совместных усилий.

Добиться того, чтобы сотрудники поняли и приняли новое направление, всегда бывает непросто, в особенности на больших предприятиях. В этом деле постоянно ошибаются даже умнейшие менеджеры самых известных компаний. Они либо проводят разъяснительную работу в явно недостаточном объеме, либо не умеют делать ее должным образом. В любом случае итог одинаков: преобразования застопориваются.

Два примера неудачной разъяснительной работы

По словам руководителя отделения одной телекоммуникационной фирмы, в прошлом году группа сотрудников разработала концепцию изменений, при этом было потрачено достаточно много времени на ее популяризацию среди персонала. В итоге если из штаб-квартиры направиться на производственные участки, то можно услышать: «Концепция? Видение? А что это такое?» Нетрудно объяснить кажущееся несоответствие между затраченными усилиями и результатами. С точки зрения старших менеджеров, они действительно очень много работали над пропагандой концепции будущего. На ежегодном совещании по стратегическому планированию этой теме отводилось драгоценное время. В газете компании опубликовали три или четыре статьи. Один из топ-менеджеров потратил немало времени на изготовление видеоролика для работников. Общие вопросы преобразований выносились на повестку дня заседаний исполнительного комитета не менее двенадцати раз. Если начать дотошно расспрашивать менеджеров низшего звена, то они признают, что им кое-что приходилось слышать о преобразованиях, но ведь всего не упомнишь! Главная причина тому – их перегруженность информацией, причем все, что относится к новой стратегической концепции, составляет лишь небольшую ее часть. «Кажется, это что-то о клиентах и партнерских отношениях. Не так ли?» А от более откровенных сотрудников вы услышите: «Две недели они пережевывали одно и то же, что назвали очень красиво – “новое видение”. А кончилось все тем, что назначили каких-то болванов, которые повели дела так, будто и понятия не имеют об этом новом видении».

А вот еще один пример, хотя плохой, но отнюдь не редкий. На пропаганду видения затрачено много средств и усилий, однако люди ее не восприняли. Смысл концепции следующий: «Наша цель состоит в превращении в первую в мире подлинно транснациональную фирму, работающую на стыке достижений сфер массовых коммуникаций и информационных технологий. Мы хотим подняться над национальными границами и взять на вооружение новую стратегическую парадигму». Как ни напыщенно это звучит, здесь таятся интересные мысли. Однако, к сожалению, даже при частом повторении такая формулировка укладывается в голове с большим трудом.

Почему такое случается? Свою роль здесь могут играть неудачи первых трех стадий процесса преобразований. Если в коллективе не удалось достичь дружного настроя на перемены, то работники без интереса воспринимают информацию о новом облике будущего. Если команда реформаторов действует неправильно, то следует ожидать трудностей как с созданием соответствующего меморандума, так и с его популяризацией. Если сама концепция слишком неопределенна или содержит негодные идеи, то предлагать ее людям окажется задачей не из легких. Но даже если три первые стадии успешно преодолены, реформаторы могут часто сталкиваться с проблемами, связанными с беспрецедентным масштабом задачи. Сделать так, чтобы сотни, тысячи или даже десятки тысяч человек восприняли концепцию будущего и убедились в ее правильности, необычайно трудно.

Для тех, кого готовили только для административной работы, распространение видения и связанных с ним изменений может оказаться особенно трудным. Менеджеры привыкли строить работу, исходя из вертикальных отношений с подчиненными и вышестоящим начальством, и обычно не учитывали более широкий круг заинтересованных лиц, тогда как необходимо, чтобы именно эти прочие люди поверили в предлагаемую концепцию. Для управленца наиболее привычна и проста рутинная задача доведения до работников конкретного задания; гораздо сложнее иметь дело со стратегией изменений ради нового образа будущего. Разумеется, всему можно обучиться, но на это потребуется масса времени и усилий. Удастся ли обучиться самому главному – ясному пониманию сущности проблемы и путей ее решения?

Масштабность задачи