Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Среди «гадюк» и эгоцентристов можно встретить очень умных и энергичных людей, в определенных обстоятельствах способных приносить пользу. В силу этого их могут назначать на должности старших менеджеров и рассматривать в качестве претендентов на участие в группе реформаторов. Дальновидные инициаторы перемен обычно различают таких людей и не включают их в команду. Если избежать этого невозможно, то опытные лидеры должны очень зорко присматривать за подобной публикой и вести себя с ней с большой осторожностью.

Существует еще один тип людей, в отношении которых необходимо по меньшей мере проявлять бдительность: это те, кто изначально не стремился работать в команде реформаторов. В организациях, где большинство осознает необходимость перемен, не составит труда убедить людей войти в такую команду, проводящую преобразования. Однако там, где таких «сознательных» маловато, нужно приложить существенно больше усилий, особенно в отношении менеджеров, занимающих ключевые посты, но не желающих руководить изменениями.

Джерри работает финансовым директором подразделения крупной нефтяной компании и безмерно занят. По своей природе он консерватор и более склонен к управленческой деятельности, чем к лидерству. Призывы к глубоким переменам он, разумеется, воспринимает с подозрением, опасаясь возможности разрушительных последствий и риска. Однако, успешно проработав в компании в течение тридцати пяти лет, Джерри приобрел власть и уважение, с которыми нельзя не считаться. Сообразно этому руководитель подразделения стал убеждать его в необходимости преобразований и в желательности его, Джерри, деятельного участия в них. Шефу пришлось заниматься многочасовыми беседами в течение двух с лишним месяцев. Длительное время наш финансист не соглашался, оправдываясь тем, что для участия в команде у него нет ни времени, ни должных навыков и способностей. Но настойчивость начальника взяла свое, и в конце концов Джерри в команду вошел.

Легко уступить искушению и сбросить со счетов людей, подобных Джерри. Но если они занимают ответственные посты, обладают большим влиянием и пользуются доверием сотрудников, сомнительно ожидать от этой тактики положительных результатов. Довольно часто причина «уламывания» таких, как Джерри, заключается в неготовности работников к переменам. Просто ни он сам, ни те, кто составлял круг его делового общения, не обладают ясным видением назревших проблем и перспектив, открываемых преобразованиями. Раз люди успокоились на достигнутом, вам вряд ли удастся убедить их тратить время и силы для создания команды-победительницы.

Если люди типа Джерри обладают к тому же характером «гадюки» или непомерным самолюбием, то лучше всего убедить их уволиться по собственному желанию или выйти на пенсию. В команде реформаторов этим людям не место, однако оставлять их в компании на прежних постах попросту опасно. Руководство организаций часто не желает доводить дело до конфликта из-за высокой квалификации таких людей или наличия у них солидной поддержки. Но тогда у них развязаны руки для дискредитации и сопротивления новой стратегии или переменам в корпоративной культуре.

Боясь конфликта, руководители пытаются убедить себя в том, что с Джерри не так все плохо и его можно просто обойти. А позже проклинают себя за то, что не разобрались с проблемой раньше

В таких ситуациях нужно помнить следующее: пренебрежение решением кадровых проблем во времена относительного благополучия способно вызвать немало трудностей при переходе к глобализованной экономике с ее жесткой конкурентной борьбой и стремительными изменениями.

Создание эффективно работающей команды на основе общности целей и взаимного доверия

Добиться командного стиля работы среди реформаторов можно разнообразными способами. Но какой бы путь вы ни выбрали, необходимо прежде всего установить атмосферу взаимного доверия. Наладить согласованную работу гораздо проще, когда люди доверяют друг другу. Справедливо и обратное утверждение.

К сожалению, во многих организациях доверительной обстановки нет. Сотрудники, чья деятельность протекает в стенах одного и того же отдела или подразделения, склонны проявлять лояльность лишь в собственном коллективе, а к представителям других отделов своей фирмы относиться с подозрением. Изолированность и ряд других факторов способствуют разжиганию неконструктивного соперничества. Так, инженеры относятся с большой осторожностью к сбытовикам, работники германского филиала американской компании глядят свысока на своих заокеанских «родителей» и т. д. Если людей, чей служебный рост происходил в таких условиях, приглашают работать в группу, призванную преобразовать всю компанию, то достичь командного стиля работы удается редко из-за выработавшейся ранее подозрительности. На новом месте люди продолжают преследовать свои прежние узкоместнические цели, и это становится барьером на пути необходимых преобразований.