Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Такие вопросы обычно возникают, когда людей выводят из себя препятствия, с которыми приходится сталкиваться при проведении назревших изменений в организациях с обилием внутренних связей. Иногда бывает полезно уделить внимание подобным вопросам и принять по ним правильные решения. В любой организации имеются ненужные зависимости между организационными структурами, доставшиеся в наследство от прошлого и не отвечающие потребностям дня. Часто приходится наблюдать, как сбытовики не могут и шага ступить без согласия производственников; истоки этого – в кризисе 1954 года, приведшем к подобной практике. Расчистка такого исторического мусора будет означать увеличение списка вопросов в повестке дня программы изменений; в более слабых организациях к этому отнесутся без энтузиазма. Однако избавление от ненужных взаимосвязей в конечном счете значительно облегчит преобразования. В мире, где изменения все более становятся нормой, а не исключением, такая «генеральная уборка» позволит облегчить осуществление всех будущих программ реорганизации и смены стратегии.

Долгий путь

Изменить что-то в сильно взаимосвязанной системе практически невозможно без изменения всего остального, поэтому преобразования в бизнесе потребуют решения многочисленных сложных задач; на это не хватит нескольких месяцев, понадобятся годы. В крайнем случае седьмой этап может стать процессом, развертывающимся на протяжении десятилетия; при этом сотни и тысячи людей будут содействовать менеджерам в руководстве и управлении десятками проектов. Качественные особенности стадии 7 приведены в таблице 9.1.

Таблица 9.1.Особенности стадии 7 в успешно осуществляемой программе фундаментальных изменений

● Нарастание масштаба изменений: команда руководителей пользуется завоеванным первыми успехами доверием в коллективе, чтобы энергично взяться за дополнительные и еще более крупные проекты

● Укрепление поддержки: к участию во всех проектах изменений приглашаются новые люди; их выдвигают на более высокие посты и дают полномочия действовать

● Топ-менеджеры становятся лидерами изменений: топ-менеджеры обеспечивают ясное понимание общих целей и готовность сознательно работать ради перемен

● Управление и руководство конкретными проектами снизу: менеджерами проектов являются управленцы, занимающие подчиненное положение в административной иерархии

● Освобождение людей от ненужной бюрократической зависимости: для облегчения изменений как в ближней, так и в дальней перспективе менеджеры выявляют случаи неоправданной взаимозависимости подразделений и устраняют ее

На этой стадии, равно как и на других, лидерство поистине бесценно. Выдающихся лидеров отличает умение мыслить на долгосрочную перспективу. Их планы простираются на десятилетия и даже на столетие. В основе всей работы – их представления о будущем. Не сомневаясь в справедливости собственных представлений, они неуклонно следуют выбранному курсу, ведущему к целям, которые так им дороги. В отличие от иных менеджеров, переходящих с работы на работу каждые два года, эти люди предпочитают оставаться на младших должностях вдвое дольше обычного, а в должности топ-менеджера могут задержаться в одной компании лет на десять. Они не станут поспешно провозглашать победу, а затем сворачивать изменения или переходить к другим задачам. Вместо этого они начнут дюжину новых проектов, часто необходимых на седьмой стадии преобразований. Они будут действовать не торопясь – им надо убедиться, что все инновации удалось надежно закрепить в организационной культуре.

Из-за специфики управленческой деятельности многие менеджеры привыкли оперировать гораздо менее продолжительными временны́ми интервалами. В их понимании небольшой срок – это неделя, средний – несколько месяцев, а один год уже считается длительным сроком. Для людей, действующих в такой временно́й перспективе, объявление об успешном завершении программы и окончании всяких изменений через два-три года после начала работы представляется вполне логичным. Те, кому менеджерский стиль мышления активно прививался в течение десятилетий, естественно, воспринимают трехлетний срок как очень продолжительное время.

Подчеркну вновь: без лидерства темп изменений резко замедляется и преуспевание компании в стремительно меняющихся условиях становится чрезвычайно проблематичным.

10 Укоренение изменений в корпоративной культуре