Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага

Не информируйте сотрудников ни о каких событиях или процессах, происходящих за пределами их подразделения. Маркетинговую акцию проводит отдел маркетинга, персонал набирает отдел персонала, а получение награды «Бренд года» интересно только PR директору. И вообще, не нужно никаких «кросс-тренингов», знакомящих сотрудников двух подразделений друг с другом, ни информирования о целях, задачах, сложностях работы друг друга. Пусть свято верят в то, что основная, самая важная, сложная и тяжелая работа ведется именно в ИХ подразделении. Пусть чаще задумываются о том, что они работают в бухгалтерии, чем о том, что они работают в компании «Супер-Пупер Инкорпорейтед». Результаты превзойдут все Ваши ожидания! Помните, как у Райкина: «К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет! Пришиты намертво – не оторвешь!». Пусть чаще думают и говорят о «нас и них», пусть говорят о том, что работают на компанию, а не в компании, пусть говорят о том, что зарплату им платит руководство, а не клиенты (либо, что зарплата – это распределение общих финансовых результатов). Пусть пореже отождествляют себя с компанией. Если человек не ощущает себя причастным к бизнесу, не чувствует себя совладельцем и со-ответственным за результаты, он будет абсолютно безвреден для Вас и Ваших целей. Помните «классическую» ситуацию на тонущем Титанике – все в панике, лишь один человек сохраняет абсолютное спокойствие. Его с удивлением спрашивают: «Как Вы можете сохранять такое спокойствие – корабль тонет!?!» На что он спокойно и логично отвечает «А мне какое дело – ведь это не мой корабль…»

Все перечисленные выше советы применимы и для «тимдестроинга» в рамках одного подразделения. Самым сильным инструментом для «тимдестроинга» будет то, что «ближе к телу», то есть система стимулирования. Если сотрудники получают стабильную ставку, независимо от результатов компании, у них просто не будет необходимости думать о результатах компании. Если они получают проценты/премии/бонусы только в зависимости от индивидуальных результатов, без учетов результатов команды, зачем им думать о результативности и эффективности команды, о командном взаимодействии, обмене информацией, взаимовыручке, выполнении обещаний и обязательств, барьерах и проблемах, командных ролях и прочей ерунде… Усилить эффект сможет конкуренция: премию или бонус или должность получит только один из них – тот, у кого будет самый большой объем продаж, или у кого будет больше всего клиентов или у кого будет меньше всего жалоб от внутренних клиентов, или кто сможет быстрее завершить проект. Ведь легче всего победить в такой конкуренции за счет другого или подставив другого… Тем более, если это поощряется и ожидается…

И последнее. Если уж придется провести тренинг, проведите тренинг по формированию команды лишь один раз. Ни в коем случае не повторяйте тренинг раз в год или раз в полгода, как рекомендуют тренеры-консультанты. Ведь у Вас с ними цели совершенно противоположны: им важно, чтобы команда повышала свою эффективность, а Вам – чтобы в «команду» просто перестали верить…

Итак, в качестве подведения итогов, программа нашего «Тимдестроинга»:

Как сделать так, чтобы «командная работа» никогда не угрожала Вашему предприятию?

1) Видение будущего компании, стратегия, цели – это запрещенные слова в Вашем бизнесе. В крайнем случае, о них можно говорить только топ-менеджменту;

2) Цели должны ставиться отделам, а еще лучше – отдельным сотрудникам. Цели не должны обсуждаться. Никого не стоит информировать об общих целях предприятия или подразделений;

3) Планы лучше не составлять вообще. Зачем планировать в условиях неопределенности? Просто нужно «стараться», «развиваться» и «работать лучше». Ну а уже как именно – будет зависеть от понимания каждого сотрудника. В частности, товарищей Лебедева, Ракова и Щукина.

4) Если уж составлять планы – то горизонт планирования должен быть как можно меньшим – неделя или месяц, в крайнем случае – квартал. При этом планы отдельных подразделений не должны согласовываться!

5) Система сбалансированных показателей развития бизнеса – это лишняя головная боль. Жили без показателей и сбалансированных измеримых целей, и спокойно проживем дальше!

6) Контроль нельзя делегировать команде. Контролировать должен руководитель, причем контролировать результаты работы каждого сотрудника в отдельности! Да и ответственность за результаты (желательно о «положительной» ответственности – награждении – вообще забыть, а говорить только о наказании) должна быть только индивидуальной.

7) Система стимулирования не должна учитывать результаты работы предприятия в целом и результаты работы команды;

8) Обмен информацией допустим только в рамках отдела, подразделения. Не стоит информировать о том, что происходит на уровне всего предприятия или в соседних отделах.