Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага

9) А напоследок, не подпускайте к команде ни одного тренера-консультанта под предлогом «неприоритетности» такого тренинга или под предлогом экономии затрат. Или, хотя бы, выбирайте самые дешевые варианты – они безобиднее. Да и повторять или продолжать тренинги после этого вряд ли захочется – ведь один раз уже была потеряна масса времени и денег, а результат не получился…

4. Как загубить новый товар?

Новый продукт – это великолепная возможность. Точнее масса великолепных возможностей. Можно потерять довольно большие суммы денег Вашего бизнеса, воспользовавшись самыми благородными предлогами. Более того, Вас поддержат множество Ваших коллег, и никто даже не заподозрит в злом умысле.

Уже очень редко проходит самый простой способ саботажа-вредительства, который еще несколько лет назад был очень широко распространен: разработка нового продукта без предварительной проработки проекта, расчетов, обоснований, бюджета. Этот способ позволял легко пускать в трубу довольно большие деньги, не получая никакой отдачи. Но все же, осталось еще достаточно возможностей и для «нынешних поколений». В некоторых случаях у Вас была бы возможность ввести компанию в серьезные долговые обязательства и при этом все равно не завершить проект.

Прежде всего, для разминки, начните с мелкого вредительства в работе с подчиненными. Продемонстрируйте тем, кто придет к Вам с новыми идеями или идеями нового товара, побольше скепсиса. Доказывайте подчиненным, что они не правы, не смогут, не справятся. Всеми силами убейте их оптимизм, веру в себя, ту энергию, которая вполне могла помочь им воплотить новые идеи в жизнь. Если Вы все перечисленное сделали правильно, можете спать спокойно – нового товара, скорее всего, не будет.

Если же подчиненные все-таки проявляют, несмотря ни на что, упорство, начинайте тормозить проект. Руководителю это очень легко сделать: вместо того, чтобы дать необходимые права и полномочия подчиненному, берите на себя часть проекта, и, пользуясь своей занятостью, тормозите процесс, затягивайте, откладывайте, обещайте… пока они сами не забудут или не плюнут на проект… Замыкайте все вопросы на себе. Организуйте все таким образом, чтобы на каждом этапе проекта возникал вопрос, который необходимо с Вами согласовывать или в котором нужна Ваша помощь или Ваш уровень полномочий. С готовностью обещайте помочь, всегда берите на себя «следующий ход/шаг» и… дальнейшее все произойдет само по себе – Вам не нужно будет прилагать усилий. Просто количество «ходов» и обещаний, прибавленное к количеству других Ваших дел само по себе не позволит Вам вовремя делать эти «ходы» и выполнять обещания. Вы будете совершенно без злого умысла переносить сроки и «кормить завтраками» подчиненных и коллег. И станете самым обыкновенным «затором», «тормозом» или пробкой, узким местом процесса создания нового продукта.

Если в компании не принято то, что описано выше, то есть у сотрудников уже есть достаточные полномочия для решения основных вопросов по проекту, попробуйте другой подход. Вмешивайтесь во все, что только сможете, контролируйте все, что только возможно, заставляйте составлять как можно больше отчетов, писать побольше объяснений и обоснований (естественно, аргументируя это тем, что Вам не безразлична судьба проекта), остаток же времени разработчиков можете распределить на различные периодические (ежедневные и еженедельные проектные собрания-совещания). При этом оставляйте себе время на то, чтобы жестко контролировать ход выполнения проекта и ругайте исполнителей за все то, что они не сделали. Не замечайте и не комментируйте то, что они сделали – ведь это «норма», они и так должны были делать все это. Если Вы сможете достаточно преуспеть в этой технике, вы сможете убить в сотрудниках последнюю мотивацию к работе и реализации проекта.