Время для развития

За отправную точку в качестве примера можно было бы взять немецкое Общество Фраунгофера. Это объединение 72 исследовательских институтов, которые во взаимодействии со средним бизнесом Германии организует передачу результатов исследований в промышленность. Его наличие дало Германии возможность стать ядром технологического центра Европы. Есть свидетельства, что, например, отсутствие аналога перевело Италию, которая относилась в середине и третьей четверти XX века к передовым технологическим странам в разряд отстающих[110]. Какие же конкретно системные задачи помогает решать факт существования Общество Фраунгофера? По нашему мнению, две:

— соединяет результаты прикладных НИР (1–2 уровней TRL) и амбициозный менеджмент малых/средних предприятий;

— передачу результатов научно-технической деятельности, доработанных до 8–9 уровня TRL, через систему заказов в могучую промышленность Германии (точнее, Германии — Бенилюкса — Швейцарии — Австрии), дающую доступ к колоссальной области применения новых продуктов.

Не у всех стран, у которых есть наука и динамичный средний сектор, есть такой потребитель новых технологий, как эта немецкая промышленность. В таком случае её роль мог бы исполнять государственная монополия, пользуясь критерием социальной экономии труда. И теперь, когда мы вышли через понятие совокупного работника на осознание нового типа государства, которое в условиях государственно-монополистического капитализма и цифровой трансформации способно перейти к исполнению роли агента социально-экономического развития общества в целом, мы можем в окончательном виде сформулировать зависящие работы от этого формирующегося государства факторы социально-экономической эффективности планов и проектов развития. Ниже в этой главе они будут выражены в формулах (10) и (12), в которых выражены результаты наших последующих рассуждений.

4. Особенности управления проектами замены потребительных стоимостей новыми

Инновационные проекты, в которых создаются новые потребительные стоимости, являются наиболее комплексными. Если проекты по разработке и внедрению новых средств труда зачастую являются планомерно управляемым процессом, а проекты в системе обучения по сути являются их составляющей, то здесь мы имеем дело с максимальным влиянием на общество в целом. А не просто с планомерной работой системы заказов. Соответственно, здесь нужна максимальная гибкость в управлении, поскольку реальное влияние будет наименее прогнозируемым. Вот как Виктор Орловский описывает препятствия для инновационных проектов в относительно крупных компаниях[111]:

«…1. Традиционные компании оценивают свои достижения через призму достижений конкурентов и ставят задачу — догнать и обогнать их. Те, кто уже занимает монопольное положение на рынке, «роют окопы»… Внутри такие компании построены так, чтобы сбалансировать интересы разных подразделений, разных лиц внутри этой организации, разных стейкхолдеров.

2. Сотрудники чаще говорят «нет», чем «да»…Крупные компании празднуют и поощряют победы, а не поражения …Но если перед вами и правда сверхамбициозные цели, то праздновать и поощрять нужно не победы, а попытки совершить прорыв.

3. Менеджеры среднего звена создают задачи для собственного роста. … формируют себе задачи, борются за место стратегически важных руководителей и конкурируют друг с другом за ресурсы…Это классический пример, когда «хвост виляет собакой».

4. Интересы своего подразделения всегда стоят выше интересов всей организации в целом. … Это порождает внутреннюю конкуренцию, которая разрушает ценность компании, не даёт ей двигаться вперёд.»

Перечисленные В. Орловским проблемы крупных организаций (а таковыми здесь мы можем считать любые, где существует средний уровень управления) показывают, почему все преимущества монополистического развития, связанные с их планомерным взаимодействием с обществом с целью создания социальной экономии труда, до сих пор в основном являются потенциальной возможностью, а результатом становятся чаще случайно. В этом нет ничего удивительного: средний уровень нужен для решения задачи управления крупными структурами, которые необходимы для концентрации ресурсов и получения эффекта от их массированного применения. Для взаимодействия же с обществом, тем более планомерного и подчинённого общественным интересам (экономии труда), нужны другие управленческие решения. И практика последних десятилетий показывает направление их отработки.