Время для развития

Стартапы являются широко распространённой формой организации инновационных проектов. Замечено, что несмотря на практику поддержки их создания в десятках стран в течение многих лет, их массовое успешное развитие характерно для немногих регионов. Это некоторые регионы США, в какой-то степени Израиль, Германия и Великобритания. В 2010‑х годах к ним добавился Китай. Стран же, регулярно выделяющих значительные средства на поддержку создания и развития стартапов, больше на порядок.

Отметим две существенных момента: во-первых, в перечисленных примерах стран с подходящими для успеха этой модели условиями существует большая венчурная индустрия, связанная при этом с ещё более мощной международной финансовой системой. Последняя нацелена на вложения в проекты, хорошо оцениваемые по стоимостным критериям. Во-вторых, примеры стабильного и малопродуктивного финансирования стартапов заметны в странах с сильным государственным сектором экономики. Прежде всего это страны Евросоюза — Франция, Швеция, некоторые другие. Такая же ситуация в России. Их рассматривают обычно как площадки для зарождения и отработки технологий, а для масштабирования стандартным шагом является переезд в первую группу стран.

5. Развязка узких мест в технологиях и авангардные структуры развития

Таким образом, существует группа стран, в которых государственный сектор экономики является развитой государственной монополией, но там не решена проблема организации инновационных проектов, которые развивают их самих (их собственные экономики), а не чужие. То есть амбициозные таланты концентрируются на проектах, эффективных лишь по стоимостным критериям. Благодаря этому они получают ресурсы от международной финансовой системы и работают в конечном итоге на благосостояние чужих стран. Такова реальная расплата за неумение направить их усилия на достижение целей собственной страны. На создание новых благ, основанных на достижениях научно-технического прогресса, и за счёт обеспечения широкого к ним доступа достигать социальной экономии труда — то есть делать собственную экономику более эффективной.

Какие же задачи нужно решить, чтобы стартапы не прыгали из страны в страну, реализуя различные уровни TRL в разных местах? (1–2 уровни — в России, 3–4 — в Финляндии, 5–7 — в Германии, 8–9 — в США)?

Во-первых, в странах со значительным высокотехнологичным госсектором и незначительным венчурным капиталом, стартапы следует поддерживать, осознавая, что основную добавленную стоимость они будут производить в других странах, но это позволит организовать технологическую кооперацию, которая даст развязывать какие-то собственные «узкие места» в технологиях. То есть критерием поддержки здесь нужно делать условие технологического обмена.

Во-вторых, нужен новый класс поддерживаемых структур, которые чем-то могут напоминать в зародышевой стадии продуктовые стартапы, но сильно от них отличаться в итоге. Это не стартапы в узком смысле (то есть предприятия, создаваемые под доводку до TRL 9 конкретного продукта), а авангардные структуры развития, которые способны вырасти в отраслевые НИИ — вот что следует поддерживать выделением государственных ресурсов. Переходы с одного уровня TRL на следующий должны быть обеспечен ресурсами. При этом самыми плохо обеспеченными уровнями заслуженно считаются уровни примерно с 4 по 7 (не только в России, во всем мире эти уровни называют «долиной смерти» инновационных проектов). В СССР эти функции исполняли отраслевые НИИ. Сегодня это может быть и частная компания, и инновационный консорциум, и стартап-студия. Поэтому мы все это объединяем термином «авангардные структуры развития». А 8–9 уровни должны происходить в государственной монополии как конечном заказчике всего проекта.

Авангардные структуры развития — организации, работающие на 4–7 уровнях TRL. Организационно могут быть воплощены как отраслевые НИИ, технологические компании, инновационные консорциумы, стартап-студии. Имеют свою специфику в управлении и мотивационных принципах.

Принципы эффективного управления для таких структур (отраслевых НИИ) известны с 1950‑х годов, и их нужно в адаптированном для складывающихся коллективов виде закладывать как часть корпоративной культуры на стадии зарождения команды стартапа. Вот эти принципы:

1. Согласование принципиальных решений всей командой;

2. Право на отзыв руководителя командой;

3. Отсутствие преференций в части вознаграждения управленцам;

4. Вознаграждение зависит от результата — как личного, так и командного (бонусы состоят из двух частей за личные достижения и за общие).

Обоснование этих принципов приводится в пункте 4 параграфа 5 настоящей главы, здесь же мы подходим к финальному определению измерения эффективности инновационных проектов по созданию новых благ. Ведь чтобы завязывать вознаграждение на результат, тем более с разделением на личный и общий, нужно их быть способным корректно измерять.