Время для развития

Передовые технологические корпорации уже сейчас двигаются в направлении цифровой трансформации. Это означает, что они больше стремятся к контролю в проектировании и привлечении талантов, чем к производству прибыли за счёт эксплуатации труда рабочих. Они ещё не перешли от стратегии «пылесоса» в отношении талантов к стратегии планомерного развития и воспроизводства квалифицированного труда. Это показывает, что на изменения в производительных силах они пока что больше реагируют стихийно, чем осознанно. Старая практика постановки и реализации КПЭ (ключевые показатели эффективности — числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность) все ещё отражает стремление к стоимостным показателям, то есть к локальным максимумам. А в новом укладе нужно формировать экосистемы данных, то есть ставить как минимум региональные задачи.

Такие задачи, по нашему мнению, могут ставиться и решаться при условии взаимодействия трёх уровней системы. Во-первых, инициативных людей «снизу». Во-вторых, научных консультантов, соединяющих естественное стремление к развитию с системой знаний. В-третьих, органов государственной власти, причём всех её уровней.

Для первого все чаще корпорации запускают корпоративные акселераторы для стартапов. Первоначальной мотивацией выступало стандартное желание сэкономить на собственных R&D, поскольку обычно инициаторами проектов могут быть как сотрудники компании, так и внешние поставщики решений — из университетской или академической среды, из малого и среднего высокотехнологичного бизнеса. Второй мотивацией было удержание собственных амбициозных сотрудников, которым не имелось возможности предоставить возможности для карьеры, но работы над собственным проектом по крайней мере удерживала перспективных людей в орбите интересов компании. Мы же видим эти два момента лишь разумными, но не главными преимуществами данной практики. Главное — это постоянная работа над осмыслением путей улучшения бизнес-процессов компании, её продуктов, осмыслением интересов потребителей компании. Причём с пониманием практики данной компании. И если этот процесс станет не периодическим занятием, а постоянным, станет частью корпоративной культуры, рост эффективности неизбежно перекроет два вышеупомянутых преимущества от акселерации. Насколько таланты станут востребованы, настолько они и проявят себя.

Для научной поддержки этого необходимо научно-техническое планирование в компании. В нормальной ситуации любая технологическая корпорация имеет свой научно-технический совет, его разумно усиливать за счёт взаимодействия с экспертами из академической и университетской сред. Инновационная стратегия компании должна быть источником первичной информации для всех инициаторов проектов об актуальных задачах и проблемах компании.

Для взаимодействия с государством нужны прежде всего те представителя различных уровней государственной власти, которые отвечают за натуральные показатели общественных благ, чьё наличие необходимо в регионе. Сколько обслуживать километров дорог. Сколько должно быть, с учётом населения и его разбросанности, койко-мест в инфекционных больницах, и какое количество медицинского персонала и оборудования этому соответствует. И чего не хватает и в обозримом периоде не будет хватать в силу ресурсных ограничений.

Вот эта информация и нужна тем самым инициативным людям, которые будут предлагать нетривиальные решения, а научная экспертиза должна их направлять\дополнять\объяснять наивность или поддерживать.

Построение такой акселерационной системы, основанной на выявлении актуальных задач, как нам представляется, можно разбить на несколько шагов. И цель такой системы — создать условия для свободного развития каждого члена общества через участие в решении общественных задач. Понимая управление диалектически, то есть как поддержку прогрессивной тенденции, в вопросе управления превращением рабочего времени в свободное, прогрессивной тенденцией мы видим переход от скупки талантов к широкому вовлечению людей в инновационное развитие. К творчеству масс.

3. Вовлечение в инновационное развитие

Во-первых, поскольку мы призываем строить корпоративные акселераторы, взаимодействующие с государством как поставщиком общественных благ и наукой как поддерживающей системой, нужно учесть, что концепции конкретных корпоративных акселераторов могут быть разными. Поскольку акцент возможен на разных типах целей:

— информирование стейкхолдеров о перспективах развития бизнеса компании. Поскольку акселерация включает в себя в том числе публичную активность (набор проектов, демонстрация презентаций перед экспертами и инвесторами по итогам акселерации), сам процесс является важным средством коммуникации с обществом;