Время для развития

— техноскаутинг, то есть выявление перспективных идей, приводящих к созданию технологий, кратно повышающих эффективность бизнеса. Это могут быть как создание новых продуктов для потребителей, так и способы создания экономии для потребителя, трансформация бизнес-процессов, усиление коммуникаций с потребителем;

— построение экосистемы. Ранее упомянутый интернет вещей является хорошим примером. Допустим, технологическая монополия предлагает свою систему «умного дома», «умного города», а стартапы предлагают свои датчики, устройства и иные продукты, которые могли были бы там применены. То есть монополия создаёт область применения, стартапы её заполняют;

— поиск внешних команд. Поскольку инновационное развитие периодически востребует привлечения партнёров, которые просто не могут существовать в силу сложившейся организационной культуры компании, акселерационная деятельность с привлечением внешних проектов даёт возможность привлекать не конкретных специалистов с рынка труда, а команды с их уникальной внутренней культурой. Как витамины;

— реализация накопленного компанией бэкграунда, то есть нереализованного интеллектуального задела. Являющегося ноу- хау, либо защищённого патентами, либо просто являющегося элементом культуры компании.

Из сказанного видно, что для каких-то целей важнее привлечение команд извне, для каких-то — из недр самой компании. При построении акселерационного процесса следует оценить, какие виды целей преследуются, и исходя из них выстраивать политику привлечения проектов. Иными словами — кого мы зовём и какие сообщения и лозунги для этого формулируем?

Во-вторых, определив суть решаемых акселератором задач, следует понять, с кем мы конкурируем за сильные команды и таланты. Их всегда не хватает. Существуют другие корпорации и государства, которые ведут похожую активность. И следует понимать, с чем сравнивается наше предложение. Есть ли возможность перенять какие-то практики самой акселерации? Есть ли возможность сотрудничать в этой сфере? Есть ли возможность оценить степень успешности чужих программ? Есть ли отрасли, в которых такая практика сильно распространена, и отрасли консервативные, не практикующие акселерацию и вообще управление знаниями, и почему они себя могут так вести?

В-третьих, нужно выбрать критерии оценки как для отбора проектов, так и для успешности работы над ними. Обычно принято говорить о том, что стартап может быть либо перепродан, либо встроен в корпорацию через пилотные линии производства и повысить эффективность её работы. Оба эти подхода — стандартные стоимостные (считается потенциальная прибыль производителя, а не экономия для потребителя за вычетом затрат производителя). Мы же, поскольку говорим о сотрудничестве корпораций, науки и государства, указываем также на возможность оценки по трудовому потребительностоимостному критерию, выраженному в формуле (12). Поскольку сотрудничество с государством даёт возможность не только создать общественную экономию, но и обеспечить получение корпорацией адекватного вознаграждения за неё.

В-четвёртых, необходимо обеспечить коммуникацию акселерационной системы не только с научно-техническими структурами корпорации и их внешними академическими и вузовскими партнёрами, но и с топ-менеджментом, и со стратегами. Причём последние должны не только предоставлять прогнозы и возможные сценарии развития отраслей, но и получать информацию от команд стартапов о возможных коренных изменениях в производственных отношениях общества. Например, сейчас необходимостью в любой стране считается наличие антимонопольной политики. Мы в этой работе показываем, что монополии нужно не ограничивать, а развивать на основе сложного многоуровневого партнёрства. Это — новое понимание, в стандартных стратегиях не закладываемое. И оно исходит из понимания сути новой экономики, в которой тиражирование изделий перестаёт быть «узким местом». А монополия становится естественной, поскольку адаптация под конкретные местные условия станет уникальной задачей, и в другом месте понадобится другая адаптация. И все это обусловлено развитием техники.

Также следует включить в организационную команду акселератора представителей подразделений, в которых возможно создание пилотных линий новых производств.

В-пятых, после решения четырёх предшествующих задач, имея концепцию акселератора, понимая с кем приходится конкурировать, модель оценки для отбора и проектов и работы над ними, сформировав команду акселератора и её коммуникации с внутрикорпоративными партнёрами, внешними партнёрами и государством, нужно выбрать адекватные каналы информирования потенциальных участников отбора обо всем этом. Многие стартапы переходят из акселератора в акселератор, просто наудачу. Поэтому точно сформулированные критерии отбора и адекватные каналы распространения сообщения о них сэкономят много сил.