Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

• О каждой проблеме задайте следующие вопросы:

• Существует ли в компании утвержденная политика или процедура для решения этой проблемы?

• Какие необходимые для этого ресурсы есть в распоряжении подчиненного?

• В какой мере сотруднику разрешается импровизировать? Каково наилучшее решение этой проблемы?

• Подробно, шаг за шагом, опишите наилучший метод решения каждой проблемы.

• Проследите за тем, чтобы этот метод стал стандартной операционной процедурой.

• Переработайте стандартные операционные процедуры в простые вспомогательные инструменты – контрольные списки или автоматизированные системы, управляемые через меню.

• Убедитесь, что их использует вся команда.

Создав вспомогательные инструменты для эффективной работы, вы непременно получите отличную отдачу на инвестиции, вложенные в их создание. Впоследствии их можно будет использовать в тренингах и программах переподготовки персонала и, конечно, в процессе индивидуального наставничества. Вы сможете сказать сотруднику: «Помните, что, если происходит А, вы делаете Б. Когда в последний раз случилось А? Вы сделали тогда Б? А что вы сделали? Если А произойдет сегодня, что вы сделаете? Именно Б! Верно. Отлично. Теперь давайте поговорим о В».

Обучая подчиненных использованию вспомогательных инструментов, не переставайте внимательно следить за тем, что происходит сейчас. Работают ли готовые решения? Можно ли их улучшить? Не произошло ли за последнее время каких-то незначительных изменений, не предусмотренных в контрольном списке? Эти вспомогательные инструменты должны быть динамическими, «живыми» материалами, которые постоянно изменяются и совершенствуются.

Иногда менеджеры говорят: «Хорошо. Но разве использованием этого подхода мы не подменяем реальную подготовку персонала к решению проблем? Если человек никогда по-настоящему не ломает голову над тем, как справиться с какой-либо сложностью, как же он научится делать это самостоятельно?»

Во-первых, люди научатся и начнут на практике применять лучшие поэтапные решения очень многих часто повторяющихся проблем, возникающих в вашей организации, – всех, какие только можно вспомнить. Со временем вы вместе с ними будете включать в контрольный список все больше и больше проблем и их решений. У сотрудников, досконально изучивших передовые методики и уже использующих вспомогательные инструменты, наберется постоянно расширяющийся арсенал готовых решений, и они перестанут ошибаться при решении очень многих часто возникающих проблем.

«Погодите-ка, – можете возразить вы. – А что же будет, когда подчиненный столкнется с тем, чего не ожидал, с чем еще не знаком? Если его учат шаг за шагом, словно робота, реализовывать готовые решения, он никогда не научится мыслить самостоятельно. И тогда любая непредвиденная проблема тут же выбьет его из колеи, разве нет?»

Нет, не выбьет. Как показывает опыт, изучая и поэтапно используя готовые решения, люди начинают эффективнее справляться не только с проблемами, для которых существуют эти инструменты, но и с совершенно новыми и непредвиденными. Снабдив подчиненных набором конкретных пошаговых решений часто возникающих проблем, вы на примерах учите их принципам отличного, тщательно продуманного решения.

В ответ на это некоторые менеджеры могут возразить: «Извините, конечно, но человек никогда ничему по-настоящему не научится, пока сам не столкнется с серьезными сложностями и не наделает ошибок. Я хочу, чтобы люди учились на своих ошибках». Но почему бы не помочь им избежать ненужных провалов? Неужели для того, чтобы научиться принимать решения, нужно биться над проблемами в одиночку, без чьей-либо помощи, основываясь исключительно на собственных, зачастую неопытных, суждениях и догадках? Это же неразумно! Почему многие считают, что неудачный опыт помогает научиться решать проблемы? Опыт преодоления трудностей успешен, если он базируется на изучении готовых решений и их постоянном использовании. Со временем люди просто привыкают правильно решать проблемы.

Обсуждая готовые решения с подчиненными во время личных бесед, вы получаете отличный шанс помочь им понять и оценить важность общих знаменателей и базовых принципов этого аспекта рабочей деятельности. Подробно обсудите с каждым сотрудником, как он может опираться на эти знаменатели и принципы при решении новых, непредвиденных проблем. Поговорите, как можно использовать элементы готовых решений, а также как комбинировать и объединять их для того, чтобы справляться с неожиданными трудностями. Расскажите, как перенести готовые решения на новые проблемы, если возникает потребность в импровизации.