Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

На первый взгляд, у группы были отличные отчетные общие показатели и довольно низкий процент ошибок. Но стоило заглянуть, что называется, под капот, выяснялось, что работа подчиненных Счетовода оценивалась по одному-единственному критерию: была ли транзакция успешно завершена, а счет успешно отправлен покупателю. Процент ошибок, по сути, не отслеживался, потому что почти все недочеты всплывали на поверхность уже после выставления счетов. Более того, как только Счетовод устранял ту или иную проблему, сведения о ней засекречивались, поскольку транзакция считалась успешно завершенной. Единственным показателем индивидуальной эффективности сотрудников было количество счетов, «успешно» обработанных за определенный период времени, и другие автоматически фиксируемые данные, например время пребывания на рабочем месте в режиме готовности и продолжительность работы в режиме разговора по телефону либо общения в рабочем чате. И всеми этими показателями его сотрудники могли без особого труда манипулировать. Например, некоторые даже не находились на рабочем месте, оставаясь якобы в режиме готовности, либо в самом конце смены открывали множество транзакций из стоящих на очереди и сразу же закрывали их, в результате казалось, что очередь существенно сократилась. Само собой, такое поведение создавало множество проблем, которые какое-то время оставались незамеченными. Эта ситуация служит ярким примером недоуправления: необязательным проблемам позволялось разрастаться и усугубляться, ресурсы тратились впустую, люди неправильно подходили к выполнению повторяющихся операций на протяжении многих лет. И никто этого не замечал.

Было в отделе несколько бездельников, которые просто отсиживали от звонка до звонка, получая зарплату. Было несколько по-настоящему ценных сотрудников, которые надеялись, что их успехи когда-нибудь заметят и они наконец получат заслуженное признание и вознаграждение. Но больше всего в команде было среднестатистических работников, которые хотели хорошо делать свое дело и явно нуждались в руководящем участии, указаниях и поддержке. Да, эти люди изо дня в день выполняли одни и те же повторяющиеся операции, иногда на протяжении многих лет, но для непрерывного совершенствования им требовалась помощь. И на то были причины.

1. Из-за отсутствия четких критериев и регулярной корректирующей обратной связи у этих сотрудников выработались вредные привычки. Тот факт, что они изо дня в день делали одно и то же, еще не означает, что они делали все правильно. Во многих случаях люди раз за разом повторяли одни и те же ошибки, как незначительные, так и весьма серьезные.

2. Выполняя наиболее часто повторяющиеся операции, большинство сотрудников чувствовали себя настолько комфортно, что полностью утратили бдительность, рассуждая примерно так: «Я делал это миллион раз. Не проблема! Да я сделаю это даже во сне!» Задача уже не казалась им такой уж важной, и они постепенно вкладывали в ее выполнение все меньше сил и уделяли меньше внимания деталям.

3. У многих сотрудников были свои «белые пятна», на которые им, конечно, должен был указать менеджер. Даже некоторые самые опытные, внимательные и самокритичные члены команды не всегда понимали, чего они не знают.

4. Некоторые самые добросовестные сотрудники давно перестали работать в полную силу, зная, что за их эффективностью никто особо не следит и, следовательно, их усилий никто не оценит.

Иными словами, главная проблема заключалась в отсутствии базового управления эффективностью. Любое биллинговое подразделение нуждается в четких критериях работы и регулярном наставничестве (в области производительности) по-настоящему заинтересованного менеджера, а также в системе поощрений и наказаний, базирующейся на индивидуальной эффективности каждого сотрудника.

Счетовод же упорно отказывался брать на себя ответственность за команду и не позволял им отвечать за результаты своей деятельности. После прихода нового сильного руководителя, получившего повышение в своей компании, Счетовод стал «техническим экспертом» и «главным устранителем проблем» – хоть эта роль была обречена на устаревание со временем. Но потом они с новым менеджером четко распланировали процесс биллинга с начала и до конца, ужесточили его и разработали новые детальные стандартные операционные процедуры для каждого этапа. Далее были разработаны контрольные списки и другие инструменты, позволяющие сотрудникам использовать готовые решения для решения часто возникающих проблем. По сути, речь шла в основном о двойной и тройной перепроверке всей информации, которая вносилась в базу данных компании.

• Если из отдела продаж поступила неполная информация, нужно сделать А, Б, В.

• Если в дублирующихся записях представлена противоречивая информация, надо сделать Г, Д и Е.

• По завершении операции по обработке счета следует еще раз убедиться, что все правильно, сделав Ж, З и И.