Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Занимаясь наставничеством в области эффективности, главное – быть стабильным и последовательным, убедительным и настойчивым. Конечно, некоторые люди от природы более талантливые наставники, чем другие, но, если вы добросовестно относитесь к регулярному индивидуальному общению с подчиненными, практики у вас будет предостаточно. Для начала просто постоянно говорите с людьми об их работе.

• Фокусируйтесь на конкретных примерах индивидуальной эффективности.

• Честно и выразительно описывайте работу сотрудника.

• Обеспечивайте корректирующую обратную связь.

• Всегда описывайте дальнейшие шаги в форме четких требований и ожиданий относительно конкретных действий, контролируемых сотрудником, с точными руководящими инструкциями и указаниями и четкими сроками исполнения.

• Во время следующей беседы обязательно поговорите о том, насколько фактическая эффективность сотрудника соответствует этим требованиям.

Вот увидите, у вас будет получаться все лучше и лучше. Постепенно вы выработаете собственный наставнический стиль. А заодно убедитесь, что даже без принятия особых дисциплинарных мер и прочих негативных последствий большинство убежденных бездельников постараются избавиться от вашего интенсивного наставничества и, скорее всего, уволятся по собственному желанию. А самые ценные сотрудники благодаря вашему регулярному вниманию и признанию их заслуг начнут работать еще лучше даже без дополнительных вознаграждений. И вы будете помогать своим подчиненным становиться все более четко ориентированными на отличные результаты, более осведомленными об уровне своей нынешней эффективности, а также выработать привычку к непрерывному совершенствованию, росту и развитию, делать день ото дня больше, быстрее и лучше.

Задача менеджера № 9: Когда требуется повысить производительность сотрудника

Производительность означает «количество продукта, приходящееся на рабочую единицу», то есть объем работы, выполняемый одним сотрудником. Если кто-то из ваших подчиненных не выполняет положенного, логических объяснений может быть только три: ему нужно работать либо дольше, либо быстрее, либо то и другое вместе.

Все предельно ясно, не так ли? Просто надо усадить его на рабочее место и, как говорится, не давать ему спуску.

Но на деле все обычно намного сложнее. Предположим, что вы уже обучаете подчиненных основным принципам самоуправления, и они, по сути, уже настроены на организованную, упорядоченную жизнь и работу по четкому плану. В противном случае остановитесь и вернитесь к главе 3.

Менеджеры часто спрашивают меня: «А как быть с теми, кто практически никогда не опаздывает, не старается уйти пораньше, не устраивает себе постоянных перерывов, но просто, судя по всему, очень медленно работает? Как помочь ему начать работать в более высоком темпе?»

В такой ситуации обычно происходит следующее: если в команде используются четкие оценочные показатели и критерии, менеджер показывает сотруднику цифры и говорит: «Ваши показатели не дотягивают до целевых». Цифры отражают нормы производительности: сколько единиц продукта должен производить работник за определенный отрезок времени. Это может быть количество введенной в базу данных информации, исходящих телефонных звонков, разгруженных коробок, изготовленных продуктов – да что угодно. Скажем, за восьмичасовой рабочий день сотрудник должен произвести 120 единиц продукта. Пятнадцать в час. Одну каждые четыре минуты. Таковы цифровые показатели. Если же он производит только 80 единиц в день, значит, его продуктивность слишком низка. Иными словами, он слишком медленно работает. И тогда менеджер с четкими числовыми показателями в руках раз за разом заводит с подчиненным один и тот же разговор: «Смотрите, ваши показатели далеки от совершенства. Вы должны производить 120 единиц в день. Пятнадцать в час. Одну каждые четыре минуты». А сотрудник постоянно отвечает: «Да, я знаю. Но я очень стараюсь». И они расстаются до следующей недели, до очередной встречи. Я называю это «вместе смотреть на цифры». У меня вообще создается впечатление, что некоторые менеджеры считают, будто если смотреть на показатели достаточно долго и пристально, они улучшатся сами собой. А большинство рядовых сотрудников, глядя на цифры, думают: «Да я бы тоже очень хотел увеличить это число. Мне только нужно знать, как это сделать».

Без сомнения, знать четкие цифровые показатели – замечательно. Но это лишь первый шаг к успешному управлению эффективностью. Вместе смотреть на цифры – все равно что тренеру бегать по стадиону рядом со спортсменом и твердить: «Давай быстрее, быстрее, быстрее». Тот ведь и так старается бежать как можно быстрее. Ему надо, чтобы тренер дал ему корректирующую обратную связь и подсказал, как это сделать: «Выше колени. Толчок сильнее. Следи за шагом. Плечи назад. Подбородок ниже. Локти прижать». Тогда бегун думает: «Ага! Так вот что надо сделать, чтобы бежать быстрее. Теперь мне все ясно».