Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Первое, что приходит в голову менеджеру, когда он сталкивается с подчиненным, совершающим много ошибок, – это, конечно, переподготовка. К сожалению, сотрудники довольно часто выполняют задачи и исполняют обязанности, для которых они недостаточно хорошо обучены либо не учились вовсе. Эти люди не получили полного объема информации для овладения передовыми методиками, а иногда и приобретения базовых знаний и навыков, необходимых для правильного выполнения работы. Если в вашей команде много сотрудников с высоким уровнем ошибок, весьма вероятно, что их обучение было недостаточным. В сущности, даже если тренинг был отличным, вы как менеджер должны задать себе вопрос: можно ли стать настоящим мастером своего дела после одного-единственного учебного курса? Переподготовка делает эффективнее любого человека, пусть даже только на некоторое время, просто потому, что освежает его знания, переориентирует, повышает внимательность и позволяет взглянуть на задачу с несколько иного угла зрения, не говоря уже о получении некоторых узких знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретной работы. А кроме того, переподготовка доносит до людей главную мысль: работу надо выполнять правильно, и это действительно очень и очень важно.

Возможно, первый тренинг был настолько хорош, что проводить его повторно нет никакой надобности. Может быть, у вас нет ресурсов для официальной переподготовки сотрудников на специализированных курсах. Но такие инструменты, как контрольные списки и регулярные личные беседы с подчиненными, доступны любому менеджеру. Постоянные напоминания о важности эффективного и качественного труда и наставничество в этой области, по сути, одна из разновидностей регулярной и непрерывной переподготовки персонала.

Некоторых менеджеров ставят в тупик сотрудники, которые, явно зная свое дело, все равно совершают много ошибок. Человек изучил рабочую задачу вдоль и поперек. Он выполнял ее бесчисленное количество раз. Зачастую он настолько уверен в своей компетентности, что действует автоматически, считая, что может работать хоть во сне. Так он иногда и делает. И, конечно, допускает ошибки.

Вам нужно разбудить его. Внимательно следите за всем, что он делает. Повышенный интерес сам по себе может существенно усилить внимание подчиненного к деталям: если я знаю, что за мной кто-то заинтересованно наблюдает, я, скорее всего, и сам начну намного внимательнее относиться к тому, что делаю.

Однако повышенное внимание – только первый шаг. Не останавливайтесь на этом, не позволяйте себе оказаться в одной из разновидностей ситуации, которую я называю «вместе смотреть на цифры». Имея на руках фактические показатели, укажите сотруднику на высокий процент ошибок и без обиняков скажите ему: «Вы слишком часто ошибаетесь». Если подчиненный в ответ на это говорит: «Да, я знаю. Я постараюсь исправиться», но на следующей неделе вы вынуждены завести с ним такой же разговор, значит, «звонка будильника» оказалось недостаточно. В этом случае вам необходимо, воспользовавшись фактическими показателями его сегодняшней эффективности, обеспечить подчиненного корректирующей обратной связью и помочь ему определить, что конкретно можно сделать, чтобы ошибаться реже.

Решается эта проблема почти всегда одинаково: надо притормозить и задуматься над тем, что делаешь. Фактические данные по эффективности помогут вам вычислить, когда и где именно этому подчиненному нужно взять паузу и задуматься, все ли он делает правильно. Вполне вероятно, что это будет постоянно меняющаяся цель. Ну и хорошо: в этом и кроется смысл количественных показателей и наставничества.

Как вы, наверное, заметили, процент ошибок чаще всего зависит от скорости выполнения задач и операций. Подобные проблемы возникают нередко, особенно в рабочей среде, где система оценки эффективности и вознаграждения базируется в основном на показателях производительности, а не качества. Действительно, контролировать и оценивать качество почти всегда намного труднее, чем продуктивность. Чтобы надежно его отслеживать, нужно постоянно проверять результаты работы, уделять повышенное внимание деталям и часто прибегать к субъективной оценке.

Обеспечение качества неизменно замедляет рабочий процесс, поскольку именно так его можно добиться. Это сложное субъективное бизнес-решение, которое вам приходится принимать как менеджеру, и оно, как правило, требует соблюдения весьма неустойчивого баланса. Необходимо, чтобы сотрудники постоянно чувствовали, что вы их контролируете, помогаете им и направляете на верный путь: «На этой неделе работаем над качеством. На следующей неделе – над скоростью. Через неделю снова над качеством».

Если на этой неделе вы собираетесь уделить первостепенное внимание качеству, то во время очередной личной встречи с сотрудником сосредоточьтесь на такой цели, как поочередное избавление от часто повторяющихся ошибок.

• Вместе с подчиненным проинспектируйте результаты его работы. Досконально разберитесь в том, о чем говорит тот или иной показатель; будьте внимательны к деталям.