Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Вы тренер по эффективности своих подчиненных. Системы показателей ценны только в том случае, если вы используете их на каждом этапе, обеспечивая сотрудников полезной корректирующей обратной связью. Вы должны уметь учить людей тому, что именно нужно для того, чтобы работать быстрее.

Во-первых, оцените картину в целом: быстрее – не всегда лучше. Представьте себе двух человек, выполняющих одну и ту же операцию; один из них работает в два раза быстрее другого. В таком случае я всегда шучу: либо второй слишком уж много играет в «косынку», либо первый небрежен и халтурит. Теперь предположим, что вам точно известно, что баклуши в вашей команде никто не бьет и за игрой в компьютерные игры в рабочее время не замечен. Иногда оказывается, что сотрудники, работающие быстрее других, допускают намного больше ошибок, чем те, кто работает медленнее. Продуктивность и качество находятся в вечной конфронтации. Если человек работает внимательно и аккуратно, проверяя и перепроверяя, все ли сделано правильно, его производительность, как правило, несколько снижается. А когда он начинает работать быстрее, качество часто страдает. Вернемся к примеру с группой биллинга. Так вот, анализ ее работы показал, что больше всего ошибок совершали те члены команды, которые обрабатывали больше всех счетов в день. И как только в отделе был введен жесткий контроль качества, их показатели резко снизились.

Помните, что некоторые люди работают медленно, потому что стараются быть очень, очень внимательными. Они настолько увлеклись идеей перфекционизма, что обдумывают каждый шаг, каждое движение. Такую приверженность идее качества следует поощрять. А ваша задача как менеджера – научить такого старательного и внимательного сотрудника работать не только качественно, но и быстро.

В подобной ситуации большинство менеджеров по умолчанию принимают не самое верное решение, говоря: «Качество вашей работы выше всяких похвал! Но продуктивность непозволительно низкая». Услышав это, добросовестный сотрудник думает: «Черт возьми, я работаю так быстро, как только могу, не рискуя наделать при этом ошибок».

Прежде всего нужно признать, что баланс между продуктивностью и качеством чрезвычайно хрупок. К счастью, подчиненный, одержимый идеей высокого качества, чаще всего готов учиться и действительно хочет узнать, как можно работать быстрее. Настройтесь на внимательный, продуманный стиль такого сотрудника. Помогая ему ускорить темп работы, действуйте максимально осторожно и взвешенно. Во время регулярных бесед с ним сосредоточьтесь на конкретной цели – понемногу, шаг за шагом стараться работать чуть быстрее.

Не пожалейте времени, чтобы вместе с этим человеком по очереди составить хронометраж каждой операции, эффективность которой вас не устраивает.

1. Несколько раз понаблюдайте, что делает сотрудник. Разбейте каждую задачу на этапы, а каждый этап на ряд конкретных шагов и действий. Далее подсчитайте общий хронометраж задачи, сложив время, уходящее на каждое конкретное действие.

2. Подсчитайте, сколько времени должно занимать выполнение каждой задачи. Этап за этапом, действие за действием, шаг за шагом. Составьте временной бюджет для каждой задачи, этапа, конкретного действия.

3. Проведите анализ микрозазоров. Выявите расхождения между временным бюджетом и фактическим временем выполнения операции, этап за этапом, действие за действием. Именно в этих микрозазорах скрываются потенциальные возможности для ускорения.

4. Выберите одно конкретное действие и не спеша приступайте к делу. Сможет ли сотрудник быстрее выполнять именно его и к каким результатам это приведет за неделю? По очереди закрывайте все выявленные ранее микрозазоры. Так, действуя постепенно, шаг за шагом, вы сведете к минимуму шанс увеличения числа ошибок из-за ускорения темпа работы.

Ускорив таким образом выполнение одной задачи, переходите к следующей. На каждом этапе не забывайте внимательно следить за качеством работы сотрудника, чтобы убедиться, что оно не снижается, и признавайте его заслуги. Отмечайте и вознаграждайте его за то, что он медленно, но верно наращивает темпы, не допуская при этом больше ошибок.

Обучать сотрудников, ориентированных на высокое качество работы, трудиться в более высоком темпе зачастую бывает очень приятно, потому что эти люди обычно настроены очень серьезно, они внимательны к мелочам и иногда даже сами знают, как добиться лучших результатов. Вам просто надо сфокусировать их внимание на нужных деталях.