Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Но будьте осторожны: порой то, что выглядит как повышенное внимание к деталям, на самом деле лишь проявление обсессивно-компульсивного поведения, и в этом случае тройные проверки вовсе не повышают качество работы, а служат лишь для самоуспокоения человека. Думаю, вы и сами знаете, что я посоветую в данной ситуации: если подчиненному поставлен диагноз «обсессивно-компульсивное расстройство»[5] (ОКР), судить или пытаться его лечить – не ваша задача. Но, если человек работает слишком медленно потому, что постоянно выполняет ненужные задачи или необязательные действия, решать эту проблему, безусловно, должны вы.

Одно из главных преимуществ хронометрирования каждой операции, задачи и проекта заключается в том, что это дает вам возможность в мельчайших деталях увидеть не только то, что делают ваши сотрудники, но и как они это делают. Вы как менеджер многое узнаете о подчиненных и их работе. И вас почти наверняка ждет хотя бы несколько сюрпризов. Вы увидите, что некоторые работают медленно потому, что стараются сделать все, как надо, но многие трудятся в низком темпе из-за того, что используют неправильный способ: работают чуть-чуть не так, абсолютно неверно или балансируют где-то между этими двумя крайностями.

Помогая подчиненным ускорить темп работы и хронометрируя выполнение их задач, сконцентрируйте внимание на важных деталях.

• Все ли действия сотрудника правильны? Внимательно проследите за каждым действием подчиненного в процессе работы и сравните их с передовыми методиками. Проанализируйте микрозазоры. Начните обучение, чтобы устранить их.

• Не выполняет ли сотрудник ненужных задач? Приучайте его к прекращению выполнения ненужных задач, даже если поначалу это вызовет у него некоторый дискомфорт.

• Не делает ли сотрудник ненужных действий при выполнении любых задач? Я называю их обходными путями. Если это так, оптимизируйте процесс, а затем начните обучать и других подчиненных упрощать его.

• Не сталкивается ли сотрудник с какими-либо повторяющимися и пока еще не выявленными и не учтенными препятствиями? Если это так, можно ли их устранить? Нельзя ли предложить готовое решение для борьбы с такими помехами? Начните обучать людей использовать эти готовые решения.

Если вы регулярно выделяете время на доскональное изучение того, как тот или иной сотрудник выполняет свою задачу или проект, то обнаружите, что есть только три варианта развития событий.

1. Возможно, вы будете удивлены, когда обнаружите, что тщательное и внимательное поэтапное применение передовых методик требует больше времени, чем вы думали.

2. Вы можете заметить, что прежний, более затратный по времени подход сотрудника к работе настолько хорош, что вы просто обязаны включить его в набор передовых методик даже несмотря на то, что он требует больших затрат времени.

3. В любом случае вы, скорее всего, выявите ряд чрезвычайно конкретных способов помочь сотруднику улучшить результаты его деятельности и ускорить ее темпы. Во время регулярных личных бесед начните работать над достижением этих конкретных целей, над каждой задачей по очереди, шаг за шагом, действие за действием.

Задача менеджера № 10: Когда нужно повысить качество работы сотрудника

Высокое качество означает «отрицательный процент ошибок на рабочую единицу», некоторые из вас включают сюда творчество, но к этому я вернусь, когда дойду до задачи № 12. Сейчас давайте сосредоточимся на качестве исключительно с точки зрения процента ошибок. Чтобы вычислить этот показатель для любого сотрудника, нужно спросить: сколько ошибок совершает работник на конкретную единицу труда? Она может выражаться в четком отрезке времени, определенном количестве результатов или числе каких-то действий.