Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Мне часто приходится слышать от руководителей: «Мне бы хотелось, чтобы подчиненный полностью удовлетворял формальным ожиданиям и даже превосходил их. И чтобы он сам, по собственной инициативе, определял, чем еще он может помочь команде, и – опять же по собственной инициативе – начал это делать!» В ответ на это я всегда спрашиваю: «Так почему бы просто не говорить таким сотрудникам часто и с энтузиазмом, что от них ждут именно максимума усилий?»

На одном из моих семинаров у меня состоялся подобный разговор с менеджером ресторана (я буду называть его Ресторатором). Ресторатор настаивал, что, если руководитель поступает так, как я советую, он просто-напросто поднимает перед подчиненным планку, в результате чего реальные ожидания превращаются в предыдущие ожидания плюс дополнительные усилия. Я ответил на это так: «Вот именно! Давайте смотреть правде в глаза. Если вас не устраивает, что подчиненные ограничиваются своими прямыми должностными обязанностями, значит, вам хочется поднять планку. Так поднимите! Но прежде максимально четко расскажите людям о своих новых, больших ожиданиях».

Такой подход не вполне удовлетворяет многих менеджеров. Когда руководители вроде Ресторатора жалуются, что их сотрудники не готовы «прикладывать максимум усилий», они на самом деле говорят о своем желании, чтобы люди делали это непременно по собственной инициативе. Но разве это так уж важно? Ресторатор привел мне следующий пример: «Возьмем, например, помощника официанта. Он накрывает столы, наливает воду в графины, подносит тарелки, моет их целыми вечерами… Так вот, один парень, проходя мимо салатного бара и увидев, что гренок упал с блюда на стойку, подбирает и выбрасывает его, практически не замедлив шага. А другой проходит мимо салатного бара по сто раз за день и, пусть там творится полный бардак, этого просто не замечает. Это два совершенно разных типа людей. Как же я могу научить человека не быть безразличным?» И тут я понял, что для некоторых менеджеров идея максимума усилий несет в себе более глубокий смысл. Они пытаются представить ее в виде конкретных личностных качеств сотрудника: трудовой этики, мотивации, обязательности, энергичности и усердия.

И я говорю таким менеджерам: не делайте этого. Зачем? Вы действительно вряд ли сможете научить человека быть небезразличным, да это и не входит в ваши должностные обязанности. Но вы вполне можете потребовать, чтобы каждый помощник официанта каждые пятнадцать минут останавливался около салатного бара и проверял, все ли там в порядке. Некоторые из них будут делать это с большим энтузиазмом и усердием, другие с меньшим. А вы во время беседы с более старательным помощником официанта непременно признайте его заслуги, поблагодарите и, если это входит в ваши полномочия, вознаградите. А при встрече с его менее добросовестным коллегой в очередной раз повторите: «Каждые пятнадцать минут вы должны, проходя мимо салатного бара, наводить там порядок. Вы это делаете? Точно? Давайте-ка запишем это требование и составим контрольный список для следующей вашей смены». И упоминайте об этом в каждом разговоре до тех пор, пока помощник официанта не станет «суперзвездой» в поддержании порядка в салатном баре или бывшим сотрудником вашего ресторана.

Я спросил Ресторатора: «А вы уверены, что хотите, чтобы помощник официанта постоянно проявлял инициативу? А что если он, например, решит, что хороший способ проявить усердие – делать посетителям массаж спины во время обеда? Или, скажем, что было бы неплохо бесплатно предлагать клиентам ресторана прохладительные напитки?» Чтобы по-настоящему проявить инициативу, человек должен придумать что-то сам, сделать то, чего от него никто не ожидал. Конечно, иногда в результате получается потрясающий сюрприз, но чаще, признайте, такое усердие бывает совсем нежелательным. Подумайте, действительно ли вы хотите повысить инициативность членов своей команды, убедив их как можно чаще делать то, чего от них совершенно точно никто не ждет?